Fra tudekiks til tillid – sådan håndterer du brok som leder

Du har sikkert prøvet det et par gange. Medarbejdere, der brokker sig over ’bagateller’. I dine øjne, mindre detaljer. Noget der kunne klares enkelt. Eller noget du ikke forstår fylder, som det gør.  

Måske vil du bare gerne videre, forholde dig til sagen. Måske vil du bare gerne have færre bekymringer. Måske drømmer du om at indføre den der pyt-knap. Så kunne vi fokusere på andre ’vigtigere’ ting.

Men du ved også godt, at det ikke er helt hensigtsmæssigt. Eller også gør du ikke, men så kan jeg sige det her: det er ikke hensigtsmæssigt.

For du er leder, sandsynligvis, fordi du er risikovillig. Fordi du trives med at gøre tingene anderledes i morgen. Fordi du er kreativ til at finde nye løsninger på problemerne. Du trives med en vis kompleksitet. Du vil gerne lære nyt.

Og derfor kan du komme til at se brok, som noget der hindrer fremgang. Men så overser du at:

Brok er ikke kun brok.  

Det samme gælder for verbalt brok. Det går ikke væk af sig selv, eller af at blive ignoreret med en pyt-knap eller tudekiks. Det vil stadig ligge og ulme, og vise sig på andre måder.

Hvad er brok?

Lægeligt og fysiologisk set er brok (hernie) en udposning. Og den forsvinder ikke af sig selv, men kun via operation.

Det samme gælder for verbalt brok. Det går ikke væk af sig selv, eller af at blive ignoreret med en pyt-knap eller tudekiks. Det vil stadig ligge og ulme, og vise sig på andre måder. Enten ved at medarbejderne bliver uengagerede eller pressede. Eller de skruer ned for kvaliteten af arbejde. I værste fald siger de op, eller spreder brok til andre medarbejdere.

Det værste, du kan gøre ved brok, er altså at ignorere det, eller lukke det ned. For det vil vokse, på den ene eller anden måde.

Behandling

Inden vi går ned i behandlingen af brok, laver jeg følgende distinktion af verbalt brok i en organisation.

• ‍Stadie 1: Medarbejdere udtrykker utilfredshed eller kritiserer
• ‍Stadie 2: Medarbejdere udtrykker sig højlydt, og eller gentagende
• ‍Stadie 3: Medarbejdere udtrykker sig surt, anklagende, er sort-hvide

Stadie 1 er ikke et problem, hvis indholdet af utilfredsheden adresseres – det er det vi kan kalde respektfuld uenighed, hvorimod stadie 3 ofte vil resultere i afkobling, mindre produktivitet, og decideret ødelæggende adfærd på arbejdspladsen.

Behandling nr. 1

Sig tillykke til dig selv

For hvis brok kommer til udtryk, så kan det være et tegn på, at du har gjort noget rigtigt, og der er faktisk ikke grund til behandling, så længe det er stadie 1 brok. Hvis dine medarbejdere udtrykker utilfredshed, så er det et tillidstegn, og et signal om, at de er trygge nok til at gøre det.

Og det er meget, meget bedre, at de udtrykker det, de er utilfredse med, fremfor de undertrykker det. For så bliver folk uengagerede, eller  de presser sig selv yderligere, med risiko for udbrændthed, eller slækken på kvaliteten.

At få det sagt, betyder at vi kan gå i dialog, og handle på det.

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø kalder dette for en professionel uenighedskultur i deres 13 gode råd om et bedre psykisk arbejdsmiljø [PDF]. De opfordrer til at huske, at der som regel er en kerne af sandhed i det ’brokkehoveder’ siger.

Amy Edmondson ville kalde det at kritik kommer frem for psykologisk sikkerhed. Det, at vi har en kultur, hvor vi er trygge nok til at italesætte svære ting eller give kritik, uden at vi er bekymrede for vores job, status, relationer osv.

Behandling nr. 2

Læg mærke til dig selv. Hvordan er det nu med dig og brok – brokker du dig?

For hvis du ikke gør, og du ligefrem synes, det er ret fint, ikke at brokke sig, så kan du hurtigt blive ret irriteret, når andre udtrykker utilfredshed. Og så kan du hurtigt komme til at høre stadie 1 brok, som stadie 2 eller 3 brok, selvom det aldrig var det.

Så hav indsigt i dig selv, hvordan du har det med brok. Øv dig gerne på at ’brokke’ dig engang imellem, så længe det er stadie 1 og respektfuldt. Så har du også mere rum til andres brok.

Vær også opmærksom på, hvordan din position som leder ofte vil betyde, at du har et andet handlerum, end dine medarbejdere. Så det, der er nemt for dig at ændre på, er det ikke nødvendigvis nemt for dine medarbejdere, og brok er derfor et udtryk for, at noget kræver opmærksomhed og handling fra dig.

Behandling nr. 3

Den bedste behandling er faktisk ikke behandling, men forebyggelse

Stadie 2 og 3 brok, som er ødelæggende, er som regel et spørgsmål om stadie 1 brok der ikke er behandlet. Så jo mere du kan komme det i forkøbet, og ligefrem forebygge, jo færre omkostninger.  

Et godt arbejdsmiljø og psykologisk sikkerhed er ikke noget quick-fix, der kan opnås fra den ene dag til den anden. Det kræver en vedvarende stabil indsats, handlekraft, og et kontinuerligt fokus på at håndtere de forandringer,der vil ske.

Heldigvis ved vi godt en del om, hvad der skaber psykologisk sikkerhed. I en undersøgelse fra 2016 var de vigtigste faktorer:

• Handlekraft: Det er afgørende, at medarbejderne oplever at når leder og medarbejder har aftalt noget, så sker det også. Det lyder banalt, men ofte kan vi glemme dets betydning i en travl hverdag, så prioriter at følge hurtigt op på de aftaler, du laver, og giv dig selv ekstra tænketid, så du ikke laver aftaler, du ikke kan holde.
  ‍
• Anerkendelse: Alle bliver glade for anerkendelse, men mange af os har lært, at det er ufint at bede om. For nogle kan det være nemmere at brokke sig. Vær opmærksom på, om du er god nok til at give anerkendelse generelt. Og vær opmærksom på, at hvis du kommer til at tænke på medarbejderen som brokkehoved, så kan det blive svært at give anerkendelse fra et oprigtigt sted. Så hav selvindsigt i, om det er medarbejderen, du tager afstand fra, eller din egen frygt for at være et brokkehoved.
  ‍
• Fællesskab: At medarbejderne føler sig som en del af et kollegialt fællesskab, hvor der er åbenhed, tillid og respekt blandt kollegaer. De skal kunne tale med hinanden, få hjælp fra hinanden både praktisk hjælp, sparring, gode råd, validering, og følelsen af ikke at være alene. Det kan godt nogle gange betyde ubehandlet stadie 1 brok, men hav tillid til at det er nødvendigt, og at det er vejen til at det, der skal komme frem i lyset, kommer frem.
  ‍
• Klarhed i roller: For meget tvetydighed i forventninger, roller og mål, skabte usikkerhed. Dette er især sårbart i foranderlige situationer, så sørg for at prioritere tiden til at absorbere nye forandringer, og få ro på de steder, det skaber usikkerhed. Ofte vil du være et par skridt foran i forhold til at  absorbere en forandring, så husk at give medarbejderne samme eller længere tid, end du selv har haft.

Og husk, at disse faktorer også gælder for dig – dvs. tag et tjek på, om du selv har klarhed i din rolle, adgang til anerkendelse, og er en del af et fællesskab. For hvis ikke, kan det presse dit overskud, så det bliver til brok.

Behandling nr. 4

Er der undtagelser til alt dette? Altså findes der personer, som generelt bare brokker sig mere end andre (uden synlig grund). Ja, der findes enkelte mennesker, men de er meget, meget få.

Så overvej lige om du har kigget ordentligt på alle de andre behandlingsmuligheder først.

Især om du har formået at integrere dem i et fællesskab, og skabt klare forventninger til deres rolle og adgang til anerkendelse. Her bør du især se på, om de har fælles opgaver, og dermed minimere konkurrence-parametre. For hvis de fx kæmper om de samme opgaver, den samme løn, den samme anerkendelse, så øges konkurrencen og deres behov for synlig opmærksomhed.

Da vi på et Syndicate-webinar bad over 300 medarbejdere om at give eksempler på lav psykologisk sikkerhed, så nævnte de ledere der sagde ”tag en tudekiks”, ”så vil jeg ikke høre mere om det”, ”bare gå i gang, og fix problemet”, ”jeg er ikke ansvarlig for den gode stemning”.

Hvorfor snakke så meget om brok?

Jeg håber selvfølgelig, du synes emnet er relevant og genkendeligt, men det er også et væsentligt element i at kunne skabe psykologisk sikkerhed, at kunne behandle, lindre og forebygge brok.

Da vi på et Syndicate-webinar bad over 300 medarbejdere om at give eksempler på lav psykologisk sikkerhed, så nævnte de ledere der sagde ”tag en tudekiks”, ”så vil jeg ikke høre mere om det”, ”bare gå i gang, og fix problemet”, ”jeg er ikke ansvarlig for den gode stemning”. Det vil sige medarbejdere der følte, at de havde noget på hjerte, men blot blev lukket ned.

Vi gætter på, at dette kan være ledere, der i bedste mening frustreres over manglende fokus på målet, eller på anden vis er pressede. Men hvis du nu genkender, at du kunne have sagt noget lignende, så håber jeg også at du med denne artikel har fået noget mere inspiration til at dyrke den psykologiske tryghed og behandle brok mere hensigtsmæssigt. Det gavner også opgaven og trivslen på arbejdspladsen.

Vil du høre mere om psykologisk sikkerhed?

Vi arbejder på endnu mere indhold om om psykologisk sikkerhed i form af artikler, webinarer måske endda en masterclass. Hvis du er interesseret i at høre mere om det vigtige emne, så skriv dig op her. Så får du også at vide, hvorfor vi kalder det psykologisk sikkerhed, og ikke tryghed, som så mange andre gør 😊

Ja tak, jeg vil gerne høre mere om psykologisk sikkerhed.
Vi sender dig en mail, når der er nyt. Du kan selvfølgeligt til hver en tid afmelde dig igen.