Fem misforståelser om at arbejde agilt

”Jeg er imod agile – det handler jo om at få folk til at løbe hurtigere”

Jeg stirrede skeptisk på min gymnasieven, som også tilfældigvis arbejder med arbejdsmiljø. Jeg ved, at der florerer mange misforståelser omkring agile arbejdsmetoder, men at han tænkte, at mine bestræbelser på at sprede agile måder at arbejde på var motiveret af et ønske om få folk til at løbe hurtigere, gjorde mig helt paf (og – indrømmet – lidt fornærmet).

Virksomheder kloden rundt vender sig mod det agile, og det er ikke længere begrænset til it-organisationen. ’Agile’ er blevet et buzzword for mange virksomheder, og nævnes i de fleste virksomheders strategi, efterhånden som de indser behovet for at blive mere innovative, smidige og responsive, for at kunne følge med konkurrencen.

Men bag den hyppige brug af ordet, gemmer der sig ofte mange misforståelser af, hvad det egentlig betyder at arbejde agilt. Ikke mindst indenfor stabsfunktioner, såsom HR, Finans, Jura og Kommunikation – tilmed Strategi. Selvom de muligvis citerer agile elementer, såsom iterationer eller sprints, mangler de en dybere forståelse, baseret på viden og erfaringer fra agile praktikere.

Agile er dog ikke en overfladisk intellektuel øvelse, men dybt forankret i empirisk metode, praktisk erfaring og viden om menneskelig adfærd. Konsekvensen er, at man indenfor organisationen begynder at tale forskellige sprog. Funktioner i virksomheden kommer ud af sync med hinanden, idet flere og flere områder omfavner det agile, mens stabsfunktionerne fortsat yder support baseret på antagelser fra den klassiske virksomhed.

Stabsfunktioner bliver nødt til at forstå agile, og hvad det betyder for deres felt, så de kan forblive relevante for deres organisation.
Lad os starte med at adressere de mest almene misforståelser om at arbejde agilt.

At få folk til at løbe hurtigere

‍

‍

Den agile kadence er godt nok baseret på sprints (hvis man fx arbejder med Scrum), hvilket kan give associationer til at løbe hurtigt, hvis du tager det helt bogstaveligt. Men at løbe hurtigt er ikke målet – tværtimod! Sprints bliver brudt ned i opgaver og estimeret i detaljer, for at sikre en sund og bæredygtig arbejdsbyrde og et tempo, som kan fastholdes over tid.

Mens vores traditionelle produktionsparadigme sigter efter en konstant 100% ressourceudnyttelse og konstant levering af mere og mere, så bør et agilt team ikke fylde deres sprints med opgaver, der overstiger 70% af deres kapacitet. Det er empirisk bevist, at dette optimerer flow. Med andre ord bliver teams altså mere agile og effektive ved at have ’slack’ til at navigere samarbejde og uforudsete hændelser.

Det kan lyde paradoksalt, at for at øge agilitet, er vi nødt til at have teams, der arbejder i et stabilt tempo. Men selvom velocity (den mængde arbejde, der kan gennemføres på et sprint) øges over tid i velfungerende teams, så er det et resultat af, at teamet bliver dygtigere og mere modne. Det er ikke et resultat af at presse folk til at løbe hurtigere.

Konstant skiftende teams

‍

‍

’Liquid workforce’, ’gig economy’, ’digital nomads’ – allesammen termer for en stærk trend af en voksende uafhængig arbejdsstyrke af fx freelancere. Måske dette er årsagen til, at nogle har indtryk af, at agile teams konstant samles og skilles omkring specifikke opgaver. Med andre ord, en organisation i konstant forandring.

Men dette er langt fra sandheden.

Når du arbejder agilt, sigter du efter at bygge stabile teams. Som forskere har påpeget længe før ’agile’ blev et forretningsudtryk (husker du fx Tuckmans teamfaser fra 1965?), udvikles højt ydende teams over tid. At skabe stærke agile teams med alsidige og komplementære kompetencer, høj psykologisk sikkerhed, end-to-end ansvar, og en solid og bæredygtig arbejdskadence sker ikke natten over. Det tager tid og styrkes med erfaringen. Det er muligt, at vi arbejder i en digital tidsalder, men vi er stadig menneskelige væsner.

At hyre freelancere kan være en god komplementær strategi for at få adgang til ny viden og kompetencer, men vi er nødt til at have en stærk base af stabile teammedlemmer – ikke en konstant udskiftning i arbejdsstyrken. Vi vil hellere give en opgave til et stærkt team, end at bygge et helt nyt team op omkring en opgave.

At arbejde uden planer

‍

‍

Hvis dét at have en plan betyder at have en detaljeret vandfaldsmodel, som forsøger at forudsige det fulde omfang af et projekt, så er der en vis sandhed i opfattelsen af at agile ikke benytter planer.

‍

Dwight D. Eisenhower sagde engang:

"I forberedelsen til kamp, har jeg altid ment at planer er ubrugelige, men planlægning er uundværlig."

Dermed påpeger han udfordringen, at i en uforudsigelig verden, bør vi ikke planlægge særligt langt ud i fremtiden. Dette gælder også for problemløsning i en VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) verden: Vi har ikke den fulde viden fra start, og vi får det ikke gennem analyse alene. At tro det er i bedste tilfælde naivt og tidsspilde.

Når vi arbejder agilt, bevæger vi os fra planer til planlægning. Agile metoder erstatter den omfattende vandfaldsprojektplan med kontinuerlig prioritering og løbende planlægning af sprints, hvor feedback, forandringer og læring tages in mente, mens vi arbejder.

I dette setup er planlægning et struktureret kollektivt ansvar, som kontinuerligt forstærker ejerskab, et fælles billede af retningen, og en detaljeret forståelse for de umiddelbare opgaver i teamet.

At arbejde på en kaotisk måde

‍

‍

I fortsættelse af ovenstående misforståelse (ingen planer), findes også opfattelsen at agile er kaotisk. Set udefra kan den agile lingo nok virke fremmed og ligefrem vilkårlig, men at arbejde agilt er faktisk meget struktureret.

Scrum er på én gang et stærkt formalistisk og samtidig simpelt framework, som er designet til at kunne håndtere kompleksitet og volatilitet som de opstår. Gennem de faste events gennem et sprint, tages der højde for de sociale og kognitive faldgruber som vi kan falde i, når vi som mennesker samarbejder.  
At have denne faste struktur skaber en stabil rytme og følelse af forudsigelighed, så vi samtidig kan håndtere den omskiftelighed og foranderlighed som karakteriserer produktudvikling.

At arbejde uden ledere

‍

‍

Agile organisationer har en flad struktur sammenlignet med traditionelle hierarkier med adskillige ledelseslag. Men selvom der er eksempler på fuldstændigt lederfrie organisationer (fx Holacracy), så er det ikke et mål i sig selv for indenfor ’agile’.

Vi er dog nødt til at differentiere mellem ’leder’ (som en titel/stilling) og ’lederskab’ (som en kompetence og aktivitet). I en agil organisation stræber vi efter at flytte magt, ansvar og beslutningsmandat til frontlinjen hos det autonome team. Med andre ord, så er målet at have et højt niveau af lederskab, men i en distribueret udgave og som en kompetence i et team.

Der kan stadig være lederpositioner i agile organisationer, men rollen ændres radikalt fra at være magtbaser og flaskehalse for beslutninger til at bygge og støtte agil team autonomi med et højt niveau af distribueret lederskab.

‍