Derfor kræver forandringsledelse hår på brystet og modet til at sætte farten ned og lytte til sandheden

Kære direktør

Forandring og tilpasning er blevet en naturlig del af lederrollen i en verden, der suser afsted som et uregerligt højhastighedstog.

Vi står over for den ene forandring efter den anden, for verden og teknologi buldrer derudad, og ingen virksomheder eller medarbejdere ønsker at blive efterladt på perronen.

Men at der er mange forandringer, må ikke blive et vilkår, du accepterer uden at forsøge at håndtere forandringerne, så de ikke ender i den ene forcerede organisatoriske trafikulykke efter den anden.  

Vi har BRUG FOR DIG til at sætte farten ned i organisationen. Vi har BRUG FOR DIG til at sikre de rette kompetencer og beslutninger rundt om forandringerne.

I dette blogindlæg kommer jeg med en række gode råd til dig som direktør i en virksomhed. Faktisk vil jeg gå så langt som til at kalde dem inderlige ønsker. For vores organisationer kan snart ikke holde til mere. Jeg har arbejdet med forandringer de seneste 16 år. Og har oplevet ALT. Og desværre set alt for meget ringe forandringsledelse på alle niveauer af organisationen. Stressede medarbejdere. Dalende motivation. Manglende gevinster på det, man sætter i gang, så hele operationen ender med at være kontraproduktiv.

I dette blogindlæg taler jeg til dig og forsøger at gøre mine råd så konkrete som muligt.  

1 | Tag ansvar for forandringen

Det er dig, der har hånden på kogepladen

Nogen er nødt til at have det endelige ansvar for forandringen. Alt for ofte aner man ikke hvem, der træffer den endelige beslutning. Alt for ofte drukner sunde forandringer i uskøn egodans og politisk flikflak fra ledernes side. Jeg er ked af at sige det, men jo mere ego i en organisation, jo mere kæmper medarbejderne – også imod hinanden.

Det skaber forvirring, når man ikke ved hvem, der sætter retningen. Eller hvis ledelsen ikke er alignet og trækker og kommunikerer i forskellige retninger. I nutidens komplekse og ofte politiske organisationer kan man ikke drive en forandring med for megen konsensusledelse. Og modsat heller ikke med for stort et behov for at vise hvem, der er den største boss.

At drive en stor forandring kræver, at mange mennesker driver forandringen. Så kan man ikke have én chef, der vil ét, og en anden, der vil noget andet. Organisationen bliver hamrende forvirret! Man må gerne være uenige. Det støjer bare, hvis beslutningerne tages for tæt på medarbejderne, og der ikke er en nogenlunde ensretning fra det øverste ledelseslag, som trods alt er dem, mange af medarbejderne kigger på for at få den overordnede retning.

Ofte tror man som leder, at man gør folk en tjeneste ved at være komplet transparente i sin beslutningstagen. I Agile, transparente organisationer i dag, så skal alle jo vide alt, ikke? Men at skabe en agil organisation og kultur er én ting. At lede en stor forandring er en anden, og netop hér er det ok at have nogle grænser for, hvor meget, der deles med medarbejderne. Medarbejderne har intet ud af at kende til interne uenigheder, overvejelser omkring organisationsændringer osv. Dér er I nødt til at kommunikere samlet og afstemt, og I er pinedød nødt til at sikre, at der er én, der træffer den endelige beslutning, hvis ikke I kan blive enige som gruppe.  

2 | Vær nysgerrig

Som øverste høvding lever du i et informations-vakuum  

Et andet vigtigt råd er, at du er nødt til at udvise nysgerrighed. Dvs. bede dine medarbejdere om ærlighed og sætte en fast struktur op, så du får den løbende dialog i en travl hverdag. Find dem, der tør give dig den sande fortælling. Psssst! Det er ikke altid dine nærmeste i organisationshierarkiet. I alle organisationer sidder der typer, som formår at høre alt, fordi de nyder deres kollegers fortrolighed, fordi de lytter og lagrer, og fordi de formår at bevare fortroligheden i det, de får nys om. Og som i øvrigt er drevet af at ville organisationens bedste og ikke primært er optaget af hvor højt op i fødekæden, de selv kan komme.

For at kunne navigere i din rolle er du nødt til at vide: Hvad siger medarbejderne i virkeligheden? Hvilke myter rejser gennem organisationen? Hvad siger medarbejderne om den/dem, der står i spidsen for forandringen? Altså om dig.

Du skal turde høre den skinbarlige sandhed, også når den ikke er så sjov eller stemmer med din opfattelse af dine intentioner. Og så skal du reagere på det, du får at vide. For du skal være modig, hvilket leder til næste punkt.

3 | Vis mod og tag de hårde beslutninger

Dyrk dine hår på brystet og se fejl som læring

Du skal turde tage de svære beslutninger, også hvad angår din ledergruppe. Ofte sættes der forandringer i gang, der indbefatter afskedigelser. Men ledergruppen består. Eller en leder sættes ”på græs” et sted i organisationen og virker til at sidde og rode rundt med nogle Excel-ark, fordi man ikke vil afskedige vedkommende. På et tidspunkt bliver det én af de ting, som medarbejderne begynder at tale om, og så risikerer du, at det undergraver din respekt som leder.

Du skal turde at risikere at fejle. I kan ikke forvente at ramme rigtigt fra starten, eller planlægge jer ud af alting; det er der for mange ubekendte til. Selvfølgelig kan der gøres meget for at sikre en god start med forandringen. Men I er også nødt til at kaste jer ud i tingene og så navigere efterhånden, som I lærer. Og alt er netop læring, også når det går galt.

Du skal også udvise mod i din kommunikation. Turde kommunikere det, der lyder grimt, eller som risikerer at udstille dig selv. Det er helt i orden at du indrømmer, at du har taget fejl. Eller at der er noget, du ikke ved. Heldigvis ser jeg oftere og oftere denne evne hos direktører, jeg arbejder sammen med. For de ved, at de gerne må vise, at de er mennesker.  

Ofte sættes der forandringer i gang, der indbefatter afskedigelser. Men ledergruppen består.

4 | Læs medarbejderes behov

Du skal kunne være sårbar det ene øjeblik og RoboCop det næste

Det bringer mig så til et dilemma, der er meget svært at balancere i din position. For medarbejdernes forventninger til deres øverste ledelse kan groft sagt inddeles i to typer: Dem, der har brug for at se din sårbarhed og autenticitet. Og dem, der har brug for, at du er en RoboCop, som ikke kan såres. Jeg kan ikke give dig svaret på, hvordan du balancerer dette. Udover ved at være en nærværende leder og kende dine folks behov. At finde denne balance er vigtigt, og det kan gøres.

5 | Giv tid

Hold galophestene i boksen og find muldyrene frem i stedet

En forandring tager tid. Så du skal være tålmodig og tøjle dem i organisationen, der har svært ved at være i det kaotiske nu, hvor ingenting er, som det plejer. En forandring tager (næsten) altid længere tid end ledelsen tror.

Husk også, at rigtig mange forandringer starter i ledergruppen længe før, medarbejderne hører om den. Ofte ser jeg, at ledelsen nærmest er på vej videre på det tidspunkt, en forandring reelt begynder at gå i gang for medarbejderne. Så giv tid!

I samme boldgade så vil jeg råde dig til at se forandring som en konstant. For den slutter jo aldrig rigtigt. Tiden, hvor du skulle op på ølkassen og fortælle om den næste store satsning er forbi. Medarbejderne er blevet metaltrætte, de ved jo godt, at lige om lidt, så står du der igen. Du undergraver dig selv ved at tale ind i at ”denne gang, SÅ bliver vi meget mere effektive/kunderettede/mindre stressede/fortsæt-selv”.

Så find den overordnede vision for, hvor du gerne vil have organisationen hen. Italesæt dén. Og tal så de efterfølgende initiativer ind i denne paraply. Så føles forandringen også mere flydende for medarbejderne, og den føles som mere mundrette bider af en den berømte elefant, der aldrig nogensinde er blevet spist i én bid.

Og mist ikke troen. Forandringer er ét skridt frem og to tilbage og så halvandet frem igen. Sådan ER det. Hold fokus, få feedback, prøv nogle ting af, lær og tilpas. Hvis bare du ved og kan kommunikere, hvor I skal hen, så skal I nok komme derhen, lidt ad gangen.

6 | Hav fokus på resultaterne

I bør løbende holde øje med om adfærd harmonerer med mål

Et værktøj til at sikre overblik over, om I er på vej i den rigtige retning er benefit mapping. Dette arbejde behøver ikke være vildt og komplekst. Man kan nå meget langt ved en godt faciliteret workshop og nogen, der tager ansvaret for at følge løbende op på, om det ser ud til, at I får det ud af jeres forandring, som I håber på. Og om adfærden i organisationen er på vej i den nødvendige retning.

At sætte forandringer i gang uden at være skarp på, hvad man gerne vil have ud af det; dét er dømt til at mislykkes. Tingene vil flyde, kommunikationen vil blive uskarp og det er for nemt at poste en masse penge i noget, der måske ikke er det rigtige eller det, der skaber den største – eller rette – indvirkning.  

At sætte forandringer i gang uden at være skarp på, hvad man gerne vil have ud af det; dét er dømt til at mislykkes

7 | Indret strukturer og fysiske rammer, der understøtter forandringerne

Husk at tænke dit organisationsdesign til ende og vælt en væg eller 7, hvis det er nødvendigt

Du må ikke underkende vigtigheden af, at jeres strukturer og ’fysiske verden’ tilpasses, så det understøtter den retning, I gerne vil i. Tilpas organisationen, så den rent faktisk understøtter forandringen.

Jeg nævner det, fordi jeg har oplevet mange forandringer, hvor der har været et ønske om en mere agil samarbejdsform. Alligevel har jeg set, at organisationen enten ikke tilpasses ordentligt, eller at den designes på en måde, der begrænser teamenes evne til at levere hurtigt. Det kan fx være, at man fastholder gamle forretningsgange, som skaber afhængigheder og hæmmer fremdriften – altså stik imod det ønskede mål.

Man er nødt til at nørde konsekvenserne af sit organisationsdesign. Og man er nødt til at se på noget så lavpraktisk som den fysiske verden også.

Et eksempel fra før, Teams-møder for alvor blev hverdagskost: En stor dansk virksomhed ønskede, at medarbejderne arbejdede tættere sammen på tværs af landegrænser. Man byggede derfor to (jeg gentager 2) flotte videolokaler på hver globale lokation. Men med flere hundrede medarbejdere på hver lokation, hvordan tror du så, at dét gik? ;-)  

8 | Pas på dine kolleger!

Respektér din organisations kapacitet – og giv lov til ’nedetid’

Sidst, men ikke mindst. Så er det DIT ansvar at passe på dine folk. INGEN kan holde til at være i forandring hele tiden. Ingen kan holde til konstant at skulle sætte sig ind i organisationsændringer, nye visioner, nye produkter, nye kolleger hele tiden.

Du er nødt til at sikre tid til at konsolidere. Tid til at tænke ordentligt over tingene. Nedetid, hvor medarbejderne efter en hektisk tid får lov at prioritere familien og fritiden. Hvis ikke du gør dette, og AKTIVT viser, at du mener det, så skabes der forandringslede og forandringskynisme i organisationen. Stress. Demotivation. Det koster penge. Det får dine bedste folk til at forlade dig før de knap så gode. Det er skidt for virksomhedens ry og rygte – brandværdi er der også nogen, der kalder det. Og det er i øvrigt heller ikke sundt for dig. Og du er trods alt også et menneske, der gerne skulle holde på den lange bane.

Så pas på dig selv, pas på din organisation, og pas på mennesket. Det kan man godt, og stadig levere. Faktisk endda levere endnu bedre, når man ikke løber det ene maraton efter det andet. Alle undersøgelser bekræfter dette, så lyt nu bare (ganske som nævnt i råd nummer 2).

Held og lykke med forandringer! 😊

Hent forandringskanvas: ‍

6 spørgsmål, du skal besvare, før du igangsætter en stor forandring

Er du klar til at styrke din forandringsledelse? Hent Tanja Hesselagers forandringskanvas ved at udfylde formularen nedenfor. Herefter modtager du en PDF med 6 essentielle spørgsmål, du bør overveje, inden du starter en stor forandring.

^{Du vil efterfølgende modtage nyhedsbreve (hvis du ikke allerede gør det) fra Syndicate med nyheder, blog-indlæg, webinarer, kurser, uddannelser m.v. Du kan til enhver tid afmelde disse mails igen.}