Fra guru til guide – sådan forhindrer du 1800-tallet i at spænde ben for din succes som leder

Det kan være et modsætningsfyldt job at være moderne leder. Selvom vi er klar over, at vores opgave er, at få vores medarbejdere til at blomstre og skinne, så går mange af os rundt med en tro på, at det grundlæggende er vores opgave som leder at vide bedst. Og selvom vi slår knuder på os selv for at give plads til vores medarbejdere, lader dem ’vokse med opgaven’ og eksperimentere (læs: fejle) og giver dem autonomi og mandat.

Hvis du mærker efter, kan du så også mærke, at den grundlæggende overbevisning stadig er der: Du skal stå klar i det tilfælde, at skulle en medarbejder fejle, så skal du kunne redde kastanjerne ud af ilden – ja faktisk skal du helst kunne gribe ind lige inden. For uanset alle gode intentioner, så ved vi jo godt, hvem den store ansvars-pil peger på, skulle katastrofen indtræffe og den øverste ledelse få behov for at placere skylden. I praksis kan ansvar ikke uddelegeres.

Den gode nyhed er, at der er en forklaring på, hvorfor du føler, at du både skal overlade beslutninger til dine medarbejdere og vide bedst. Og den endnu bedre nyhed er, at det er muligt at få de to ambitioner til at forliges, og at der er et kæmpe potentiale for bedre trivsel for både dig og dine medarbejdere.

‘Best bird gets the worm’

Det er ikke helt sådan ordsproget går, men med lidt god vilje fanger denne omskrivning pointen: De dygtigste specialister forfremmes. Og det er de blevet siden industrialiseringen for alvor tog fart i slutningen af 1800-tallet.

Da man opfandt ’moderne ledelse’, udsprang behovet for ledelse af manglende kompetencer og viden. Mennesker fra landet med relativt få års skolegang strømmede til byerne for at få arbejde på fabrikkerne, og de skulle ledes, forstået på den måde, at nogen skulle forklare dem nøjagtigt, hvad de skulle gøre og hvornår. Arbejderne skulle gøre, og lederne skulle tænke og beslutte. Det setup gør det naturligt at ansætte de dygtigste specialister som ledere, fordi lederens specialist-kompetencer direkte vil påvirke fabrikkens produktivitet: jo bedre til opgaven lederen er, jo bedre kan arbejderne tænkes at blive.

Her vil den vakse læser måske indføre et oprømt ”jamen, hvad med lederens evne til at lære fra sig, det må også have haft betydning for arbejdernes produktivitet!” Hvilket jeg må give dig ret i og blot konstatere, at det er sandsynligt, at en leder, der både var dygtig fagligt og pædagogisk, ganske givet har kunnet fremvise endnu bedre resultater.

Hvor er du på 18TL-indekset?

Fast forward 150 år og vi befinder os i vores nutid. Du sidder måske nu og tænker, at den 1800talske virkelighed intet har med dig og din situation at gøre, og det er bestemt også en mulighed. Men hvis du alligevel er nysgerrig på dit eget 1800-tals-lederindeks – 18TLI ©, så hæng på lidt endnu.

Det er ikke utænkeligt, at du lige nu grubler så det knager over hvad det er for et 18TL-indeks, så lad os slå det fast. 1800-tals-lederindekset er et fuldstændig uvidenskabeligt indeks, opfundet af Syndicate, der går fra 0-1800:

• 0 er ”jeg kender kun ledere med personaleansvar, som har fået stillingen, fordi de er gode til mennesker og organisationer”.
• 1800 er ”jeg kender kun ledere med personaleansvar, som har fået stillingen, fordi de ved allermest om deres område og kan træffe de bedste beslutninger”.

Med det på plads, så skal du nu stille dig selv følgende 2 kontrolspørgsmål:

• Blev du forfremmet til leder, fordi du var en branddygtig specialist?
• Har du eksempler fra din omgangskreds på, at karrierestigen slap op i specialist-sporet, og så var det næste naturlige trin en stilling med personaleansvar, for ellers kunne forventningen om avancering og bedre løn ikke indfries?

Der er to mulige udfald af 18TL-indeks testen:

a) Hvis du scorer mere end 0 på 18TL-indekset, så har du nu en forklaring på, hvorfor du engang i mellem kan komme til at forveksle din forestilling om ”den dygtige leder” med en guru. Det er nemlig sådan, vi, der er prægede af 1800-tallets organisationsteori, har lært at se den rolle: lederen er den bedste af os, og den der har svarene.

b) Hvis du scorer 0, så er du lidt af en enhjørning – et sjældent eksempel på, at ledelse handler om evnen til at organisere og håndtere mennesker, hvor ’den gode leder’ er en guide.  Det er det, fremtiden kalder på, og det kan du læse mere om nedenfor: at lederen sætter rammer og mål, og overlader det til medarbejderne at agere på allerbedste vis inden for de anvisninger.

Man skal ære de ældre generationer, men…

Jeg har al mulig respekt for mine forfædre, også dem der var kloge i 1880erne, og der er intet i vejen med at give ledere guru-status. I praksis er det bare lidt svært at udfylde den rolle på en overbevisende måde. Udfordringen er, at medarbejdere af mange forskellige grunde ikke synes særlig godt om rollefordelingen i det klassiske fabriks-management-regiment. Derfor kan jeg heller ikke anbefale dig at forsøge at indtage rollen som guru, og jeg vil prøve at ridse op hvorfor:

Dine medarbejdere er ikke landarbejdere fra 1800-tallet (her må jeg for god ordens skyld indskyde, at hvis de er, så tror jeg du har brug for at tale med nogle helt andre eksperter end Syndicate). De er generation X, Y, Z’ere, og det betyder, at de har mange og dybe kompetencer, lyst til at gøre en forskel, og modvilje mod at blive ’informeret’ – i stedet vil de have information, så de selv kan navigere i den komplekse virkelighed, de befinder sig i.

Lad os lave endnu en test og finde ud af, hvor dine medarbejdere ligger på 1800-tals-medarbejderindekset - 18TMI ©

Som med 18TLI er 18TMI mindst lige så uvidenskabeligt og opfundet af Syndicate. Det går fra også fra 0-1800:

• 0 er ”som medarbejderne accepterer jeg på ingen måde at blive dikteret, hvordan jeg skal gøre mit arbejde”.
• 1800 er ”jeg gør selvfølgelig, hvad der bliver sagt, for Den Store Leder ved bedst”.

Placér dine medarbejdere på 18TMI ved at stille dig selv følgende kontrolspørgsmål:

• Hvad sker der, når du fortæller hvad og især hvordan dine medarbejdere skal lave noget?

Der er tre typer af udfald på 18TM-indekset, og det er derfor lidt sværere at arbejde med end 18TL-indekset:

a) Bliver de sure, så indikerer det et lavt 18TM-indeks. Det er udtryk for, at de ikke vil acceptere, at du indtager guru-status.

b) Gør de, hvad du siger, så indikerer det høj score. Du kan godt kontakte jeres procurement-afdeling og få indkøbt en piedestal, som du kan installere under din kontorstol.  

c) Bliver de ikke sure, men gør de heller ikke, hvad du siger, så ligner det en lav score men det er i virkeligheden en høj score. I disse tilfælde kan du blive ekstremt udfordret, for du har måske købt en piedestal, men opdager først alt for sent, at du har håret i postkassen og en gruppe medarbejdere, der ikke gør som forventet.

Det er rationelt at stejle over for guruen

Hvis du konstaterer, at dine medarbejdere har en lav 18TMI-score, dvs. at de virkelig ikke anerkender dig som guru, så kan man godt få lyst til at bande og svovle, for det er mildt sagt vildt irriterende ikke at blive lyttet til og adlydt.

Du sidder som leder med en privilegeret viden, som fx ’hvis ikke vi lykkes med dette, så bliver vi skåret i budget’ eller ’i næste kvartal skal vi omstrukturere, så vi er nødt til at holde igen med nye initiativer nu’. Og med den viden du har, kan du bare se, hvordan dine medarbejdere bør agere. Derfor kan det næsten virke egoistisk og snæversynet – ja faktisk irrationelt! – når de ikke køber ind på din vinkel.

Oftest har dine medarbejdere dog helt rationelle og legitime argumenter for ikke at parere ordrer. De sidder nemlig med en viden, som du ikke har. De er som oftest meget bedre i stand til at estimere og planlægge, end du er, og de har – selvom de ikke bliver spurgt – en kvalificeret holdning til, om planer er realistiske eller ej. Der er ikke noget mere demotiverende end urealistiske planer – og du skal have virkelig gode taleevner, hvis du skal overtale dem til med åbne øjne at gå med på en præmis, der i deres øjne er urealistisk.

Hvad med dig selv?

Men du kender det jo godt fra dig selv, gør du ikke? Du har jo også en chef, så lad os prøve at tage egen medicin ved at lave følgende tankeeksperimenter:

• Prøver din chef at spille guru over for dig?
• Og accepterer du det?

Lad os tage eksemplet, at du får at vide, at din afdeling skal levere et 25 % større overskud i næste kvartal end aftalt, for at hele virksomheden kan møde forventningerne fra bestyrelsen. Samtidig står du med et projekt, der er kuldsejlet, og du ved, at du ikke engang kan levere de procenter, som I oprindeligt havde lovet – men du ved, at den øverste ledelse aldrig vil acceptere et nej. Hvad gør du?

• Du arbejder trofast imod det mål, du ved er urealistisk (du har et højt 18TMI).
• Du bliver du obstruerende, og råber ad chefen at han/hun kan stikke den plan et vist sted hen (du har et lavt 18TMI).
• Du bliver obstruerende, men du siger det ikke til nogen – og din chef må bare lære det på den hårde måde senere (du har et skjult lavt 18TMI).

Det, du skal tage med fra den øvelse, er blot, at de færreste, som forsøger at være guruer, lykkes med det, fordi medarbejderne kan gennemskue, at Sandheden ikke er sandhed. Omvendt, så kan du måske også mærke nu, at der er masser af potentiale i den erkendelse: De fleste af os vil gerne have vist vejen og ledestjernen, hvis bare vi bliver involveret i udformningen af løsninger.

Tænk igen på øvelsen fra før. Du har garanteret 100 ideer til, hvordan virksomheden kan nå sit ambitiøse mål, som ikke er afhængige af, at din afdeling leverer noget utopisk. Det er det, vi også skal huske: inddragelse fremmer forståelse, og de bedste løsninger opstår, når alle kommer i spil til at designe dem.

At lægge guru-rollen fra sig, slår altså tre fluer med et smæk:

• Kvaliteten af det, vi laver, bliver højere, fordi den samlede hjernekapacitet af dig og dine medarbejdere er større end din alene
• Vi mindsker frustrationer i organisationen, fordi forskellige perspektiver anerkendes
• Vi skaber bredt ejerskab for produkter og problemer, fordi vi inddrager

Sådan får du en ny guide-identitet

Du har måske nu bestemt dig for, at guruen skal dø – men hvad gør du så? Du kan starte med at ændre lidt på din morgenrutine. Lige før du går i gang med at børste tænder, skal du i fremtiden huske at se dig selv i spejlet og sige: ”jeg skal ikke være den, der ved bedst, for jeg kan ikke være den, der ved bedst – det har ikke noget med mig at gøre, det er bare sådan verden er indrettet, og jeg er stadig mere end god nok”.

Med tiden skulle dine skuldre gerne sænke sig 1-3 centimeter, og du kan jo starte med at prøve nu: Sænk dine skuldre!

Det er da en befriende følelse, er det ikke?

Hvis ikke, så skal du ikke gå i panik. Så er det nok blot, fordi du i stedet føler, at jeg med denne øvelse tager noget af din identitet fra dig, og det er en helt naturlig reaktion.

Helt naturligt opstår spørgsmålet jo: hvis du ikke (længere) er leder, fordi du er den bedste, hvorfor er du det så? Hvem er du så? Lad os se på, hvad du får med en ny lederrolle.

Først og fremmest, lad os give den et navn: Lad os kalde dig guide i stedet for guru. I denne nye identitet har du to opgaver:

• At gøre det über-klart, hvor vi skal hen, og
• at definere rammerne for, hvordan vi kommer derhen.

Det er den gode gamle ’du skal tegne fodboldbanen op, give medarbejderne bolden, fortælle dem hvilke ende de skal score i, og guide dem til at spille godt sammen’.

Udfordringer i guide-rollen

Guide-rollen kommer med sine egne udfordringer:

• At være guide som leder betyder ikke, at man giver 100 % autonomi til sine medarbejdere. I stedet handler det om at gøre det klart, hvad der forventes, så medarbejderne kan prioritere at bruge deres kompetencer og kræfter på at gøre det, der bedst tjener jeres fælles formål. Det handler om at vise medarbejderne, hvilke ressourcer de har til rådighed, og eventuelt at skaffe flere, hvis det skulle blive nødvendigt.  
• Det er svært at sætte gode, tydelige rammer. Det kræver en masse energi og kommunikation. Og når du tror, du har kommunikeret nok, så skal du helt sikkert kommunikere noget mere.
• Jo mere turbulens, der er i organisationen, jo sværere er det at være guide. Noget, der kan gøre opgaven endnu sværere for dig, er hvis du befinder dig i en meget volatil organisation, altså, hvor der er stor omskiftelighed, og det er svært for dig at få afklaret, hvad dine rammer og mål er. Det er desværre normalt, at prioriteter og krav ovenfra ændrer sig lynende hurtigt, og det gør det svært for dig som leder at love dine medarbejdere noget som helst, herunder at sætte rammer og retning, som de kan stole på.

Men hvad er alternativet? Du kan ikke kontrollere eller ’gurue’ dig til succes, så du er nødt til at forsøge at gå en anden vej, give ’guiding’ en chance.

Sådan skaber du resultater som guide

Forudsætningen for at kunne træde ud af guru-rollen og ind i guide-rollen er tillid. Du er nødt til at have tillid til, at dine medarbejdere løser opgaven, og at de informerer dig i god tid om udfordringer. Her støder vi igen på et benspænd. For de fleste af os har masser af erfaringer i bagagen, som bekræfter os i at vi ikke kan have tillid til andre. Hvor mange gange har du for eksempel for sent fået at vide, at en opgave ikke ville blive løst tilfredsstillende? Hvor en medarbejder eller et team har gået og puttet med en udfordring. Hvor ofte har du oplevet, at uanset hvor meget du har understreget, at det eneste, du ønsker, blot er at få information, så du kan hjælpe, så har de ikke informeret dig?

Jeg får lyst til at lave endnu et indeks til dig, så du kan måle din Tillids-score, men jeg tror, det vil være kontra-produktivt. Vi har ikke brug for at svælge i svigt og frustration – vi har brug for at komme videre og begynde at opbygge tillid.

Tillid er et fluffy koncept, som er svært at putte på formel, så lad os starte et andet sted, som er meget mere håndgribeligt og mekanisk: med transparens. Når der er fuld åbenhed, så er der meget få overraskelser, meget lidt ønsketænkning, og hele tiden mulighed for at træffe beslutninger om at justere vores tilgang. Hvis der oven i transparensen lægges nogle kræfter i at have respektfuld og konstruktiv dialog, så kommer vi hurtigt i gang med at opbygge tilliden, fordi vi har skab et trygt rum til det.

Er der noget, der får en klokke til at ringe? Så er det nok de tre grundpiller i Scrum: Transparency, inspection & adaption. Hvis der er noget, du skal tage med fra Scrum i din gerning som guide-leder, så er det de tre elementer. Hold rigidt fast i det sammen med insisteren på at bygge psykologisk tryghed, og du skal se resultaterne komme vrimlende.

Hold rigidt fast i Transparency, Inspection & Adaption sammen med en insisteren på at bygge psykologisk tryghed, og du skal se resultaterne komme vrimlende.

Lad os blive konkrete og se på, hvad vi skal skabe transparens omkring. For det første er du en kilde til information fra toppen og andre privilegerede cirkler, og det skal du dele ud af. Så meget som du kan – og gør det for himles skyld til en dialog, så medarbejderne kan få ’oversat’ det, du fortæller dem, til deres egen kontekst.

For det andet, så ligger dine medarbejdere inde med en masse information om tingenes tilstand (eller også har de muligheden for at fremskaffe den information). Det kan være alle mulige tekniske detaljer, data om fremdrift og forecasts, viden om konkrete udfordringer og deres mulige løsninger etc. Den viden og fakta skal I også arbejde på at gøre bredt tilgængelig.  

Det lyder som en masse grafer og dashboards – og det kan det også sagtens være. Men først og fremmest skal I arbejde på jeres kommunikation i form af samtale. Husk i den forbindelse Det Agile Manifest’s Individuals and interactions over processes and tools. Der findes i coach-miljøet en ækvivalent til IT Supports faste udsagt ’har du prøvet at genstarte?” og det er ’har du prøvet at tale med dem?’ Interaktion kan være en mirakelkur.

På falderebet skal du også have en gave

Jeg vil slutte af med en gave til dig – en garanti om du vil: lykkes I med at skabe større transparens og mere tillid, så garanterer jeg, at både du og dine medarbejdere vil opleve færre frustrationer, få mere energi og blive mere innovative og løsningsorienterede.

Tager du turen fra guru til guide, så vil det give en signifikant forbedring i motivation og arbejdsglæde.

Modbevis min påstand, og I får pengene retur!