LEDER-DILEMMA: Min lederkollega gør ikke sit arbejde, og det frustrerer alle

Spørgsmål

Kære brevkasse

Jeg er people leader for en stor gruppe dejlige udviklere og testere i en større IT-organisation. Mine medarbejdere indgår i tre forskellige udviklingsteams, der også består af Product Owner og Scrum Master, der refererer til en af mine lederkolleger, lad os kalde hende Birgitte.

Jeg føler, at der er godt styr på min 1-1 sparring og ledelse af mine medarbejdere – vi har tillid til hinanden, og jeg sætter en ære i at agere, når der skal ageres. For tiden er jeg dog meget udfordret, fordi Birgitte ikke har samme mindset som mig og ikke er særligt proaktiv, når der er udfordringer med hendes medarbejdere.

Mine medarbejdere klager til mig over, at de ikke kan gøre deres arbejde, fordi Birgittes medarbejdere ikke gør deres – og nu har det efterhånden stået på så længe, at jeg er bange for, at mine medarbejdere vil begynde at sige op. Jeg har prøvet at snakke med Birgitte, men vi er bare ikke på samme planet. Hvad skal jeg gøre?

- Den frustrerede

Annes svar

Kære frustrerede!

Sikke et spændende spørgsmål! Jeg er nødt til at gætte lidt på detaljerne i din situation, hvis jeg skal hjælpe dig – men det gør jeg også gerne, og så må du råbe højt, skulle jeg gætte forkert og komme på vildspor 😊

Jeg vil gætte på, at Birgitte har en længere karriere som 'almindelig' leder i organisationen før den blev agil, og jeg vil gætte på, at hun er skarp til det produkt, jeres teams arbejder med?

Det gætter jeg på, fordi det er en typisk faldgrube i transformationer, at ledelsen vælger at afvige fra de overordnede principper for den delte organisering af lederskab (for teknik/produkt, mennesker/kompetencer).

I stedet for at skabe klart definerede roller, som vi ved virker, skaber man særlige hybrid-roller til de teknisk dygtige afdelingsledere, så resultatet kommer til at ligne deres gamle lederrolle. Det gør ledelsen af et godt hjerte og for at holde på gode medarbejdere, men det er at trække pinen ud, fordi det giver al mulig bøvl.

Det lyder som om, Birgitte har fået en hybridlederrolle, der omfavner både teknisk lederskab og menneskeligt lederskab, dvs. udvikling og pleje af medarbejdere, så hun ikke bare er personaleleder for PO'erne men også har det overordnede produktansvar.

Den finte ligner en gammeldags lederrolle så meget, at sådan en som Birgitte kan forledes til at tro, at hun blot kan fortsætte med at agere, som hun gjorde i gamle dage: bruge rigtig meget tid på produktet og detaljerne i teknikken og så-godt-som-ingen tid på medarbejderne og kompetenceudvikling.  

Problemet er bare, at den fremgangsmåde ikke dur i et agilt setup. For at lykkes, har organisationen brug for meget mere (og bedre) lederskab, end den fik i gamle dage. Der er en grund til, at en people leaden er en fuldtidsrolle med fokus på at udvikle medarbejdere og det organisatoriske system, samt hjælpe med at håndtere forhindringer, teamet ikke selv har mulighed for at fjerne. Det fokus er helt nødvendigt, hvis organisationen skal nå sit potentiale.

Men hvad skal du gøre? Hvis jeg var dig, ville jeg reflektere over, hvorfor Birgitte trækker sig og tydeligvis ikke ser 'udvikling af medarbejdere' og 'ansvar for at organisationen opnår sit potentiale' som hendes primære opgave. Er hendes manglende fokus et symptom på manglende interesse eller blot manglende forståelse? Der er klart mere potentiale i det sidste end det første...

Først ville jeg dog reflektere over, hvilke forventninger jeres ledelse udtrykker til jer som people leads og til hende personligt. Forstår jeres ledelse, at der er et problem her, og er den i så fald enig med dig i, hvad problemet er? Hvis du kan svare ja til det første, er du langt, og kan du svare ja til, at ledelsen både forstår og er enig med dig, så burde du kunne læne dig tilbage og vente på bedring.

Men jeg vil gætte på, at udfordringen er, at jeres ledelse ikke forstår problemet. Og det kan du arbejde med. Helt konkret, så ville jeg forsøge at få ledelsen til at blive skarpe på, hvor I skal hen som organisation, og hvad jeres rolle som people leads er? bliv konkret: Hvad skal I måles på, og hvad skal organisationen måles på? Den reflektion giver anledning til at tale om, hvad der skal til for at opnå det, I ønsker - og for at hjælpe Birgitte et bedre sted hen (evt. i en anden rolle).

Det korte af det lange er i hvert fald, at hvis ikke ledelsen vil anerkende dit perspektiv, så kommer du til at kæmpe en helt ulige kamp, og du vil tabe den. Og jeg er ked af at placere alt ansvaret på dig, for det er ikke rimeligt, at bare fordi du har fanget pointen med agil organisering, så skal du tage ansvar for det hele.

Men trøst dig med, at du får ret (af mig), at der faktisk er megamange gode perspektiver, hvis I kommer igang med den her samtale, og endelig at der er mange andre dejlige organisationer derude, hvis dette problem skulle tage modet og glæden fra dig. Du skal ikke spilde dit talent i en organisation, som ikke værdsætter det.

God vind!

- Anne Abell

Ninas svar

Kære Frustrerede

Først og fremmest, tak for dit spørgsmål. Jeg tror der er flere ledere og medarbejdere, der kan spejle sig i dine frustrationer. Det er nyt for mange at arbejde med tværfaglige teams, hvor teammedlemmerne har forskellige ledere, og det giver udfordringer som er uvante at løse.

Inden jeg giver nogle bud på løsninger, er der dog et par elementer jeg er nysgerrig på. Hvad mon der gør, at motivationen er lav hos Birgittes medarbejdere? Hvad mon der gør, at dine medarbejdere bliver frustrerede? Jeg bliver også nysgerrig, når du skriver, at dine medarbejdere indgår i tre forskellige teams?

Når teammedlemmer begynder at blive frustrerede over hinandens arbejdsindsats, er det nemlig ikke altid kun et spørgsmål om forskellige ledelsesstile, der konflikter, eller en leder, der ikke gør sit arbejde, men om de grundlæggende vilkår, der er til stede for teamarbejdet

Når vi bruger den engelske betegnelse teams, så er det for at markere, at der er en forskel fra en gruppe eller et fællesskab. Det tætteste, vi kommer på dansk, er nok at tænke på et hold, som et fodboldhold fx.

For at blive i den metafor så er et hold, til forskel fra en gruppe, samlet om noget. En fælles opgave, de skal løse. Det er denne fælles opgave, der fordrer, at der er brug for alle på holdet, og som naturligt engagerer alle uanset deres kompetencer som angriber, forsvarer, målmand osv.

Grundlæggende vil mennesker gerne bidrage, også på arbejde, så når motivationen er dalende både hos dine medarbejdere, men også hos Birgittes, så må vi kigge på mere end bare deres nærmeste leder (Birgitte), men også på om de grundlæggende vilkår er til stede for godt team-arbejde.

Der er tre grundlæggende elementer, der kan sætte gang i den gode spiral for teamets trivsel og produktivitet:

1 – Det første element opgavens karakter – hvad er teamet samlet om?
En del virksomheder kæmper med at få dette designet rigtigt. Enten samler de et hold først, og definerer opgaven bagefter. Eller også bliver opgaven ikke så meget til én opgave, men mere en samling af mange små opgaver, der ikke motiverer til hold-arbejde, men til (fortsat) individuel opgaveløsning.

Det er ikke nok bare at kalde en gruppe mennesker for et hold. Når vi samler folk omkring individuel opgaveløsning, men kalder dem et hold, kunne vi prøve at tænke på om deltagere i Robinson-ekspeditionen ville blive mere et hold, bare fordi vi kaldte dem det. Hvis vi stadig giver individuelle opgaver, og vi stadig belønner den enkelte individuelt, så dyrker vi den individuelle kultur. Der VIL opstå konkurrence. Individerne vil sammenligne sig med hinanden, og de vil blive irriterede, når de andre står i vejen for deres præstation – ligesom jeg hører, at du beskriver, at dine medarbejdere gør.

Hvis jeres virksomhed (og du) derfor mener, at det gavner at have teams (og det er der evidens for at, at der er rigtig mange fordele ved, både ift. effektivitet, kvalitet og trivsel), så skal I først og fremmest sørge for at organisere jeres medarbejdere omkring nogle fælles opgaver. Det kan indebære en proces, hvor I først definerer opgavedomæner, dernæst sammensætter et hold med de rette kompetencer.

Hvis jeres domæner allerede er klare, kan det være givtigt for teamet at genbesøge den fælles opgave. Evt. kan Product Owner facilitere en workshop, hvor hele teamet forholder sig til produktets vision. Her er et eksempel: romanpichler.com/tools/product-vision-board

2 – Det andet element er, hvordan teamet er sammensat – er de rette kompetencer til stede til at løse opgaven?
Allerhelst sker denne sammensætning fra teamets begyndelse, men for et eksisterende team kan øvelsen skill star mapping være nyttig til at kortlægge teamets kompetencer, både de nuværende men også de fremtidige. Det gør dem i stand til at samarbejde mere, at identificere muligheder for at kunne hjælpe hinanden, og identificere kompetenceudviklingsstrategier – om de skal bygge evnerne selv gradvist, købe sig til det, eller låne det i en periode.

Helst skulle målet være at medarbejdere kan deles over færre teams (helst kun ét), og have et mere fast tilhørsforhold – ellers fastholdes den individuelle kultur.
Kompetencer er både de tekniske kompetencer, og i lige så høj grad kompetencer til kommunikation og samarbejde.

I det hele taget kan det være en genstart af det gode teamsamarbejde, at de kender hinanden og ved, hvad hinanden står for. Klassisk samarbejdsøvelser, eller ryste/sammen, sociale arrangementer er gavnlige. Også snak om fælles værdier, eller konkrete samarbejdsaftaler er nyttige. Find evt. flere ideer i bogen Liftoff: Launching Agile Teams & Projects

3 – Det tredje element er den support, teamet har
Det dækker alt fra, hvilke belønninger de får, den mulighed for hjælp de har til at løse opgaverne, bistand fra andre, tekniske hjælpemidler, osv. osv.

Det bliver relevant for dig og Birgitte at kigge på jeres belønningsstruktur – tilgodeser den individet eller teamet? Måske følger den virksomhedens overordnede politik, men I kan jo være first movers på en kulturændring.

Beløn dem, som team – det kan både være oplevelser som team, sociale arrangementer eller samlet ros til teamet på review, retrospective, daglige møder m.m. Jo mere I kan sige TEAM fremfor at tænke i 1:1, jo mere styrker I holdånden.

I kan også holde udviklingssamtaler som team, eller tænker bonus på teamniveau.
Det er ikke forbudt at holde 1:1 samtaler, men teamfokus skal også prioriteres. Og det kommer ikke af sig selv at bygge en stærk holdånd, det tager tid.

Det vil også være afgørende for teamet at dig og Birgitte kan få et samarbejde i gang. Du skriver, at I ikke er på samme 'planet', og det kender vi alle, men som forbillede for dine medarbejdere, er du nødt til at vise, hvordan det kan fungere – hvis I ikke kan, hvordan skulle dine medarbejdere så kunne?

Mange tværfaglige teams med forskellige ledere har gavn af at have faste sparringsmøder i kalenderen med de ledere, der har berøring med teamet og Scrum Masteren.

I kan også tænke på jeres lille ledelseshold som et team, så sørg for at prioritere at lære hinanden at kende, samt diskutere fælles værdier og målsætninger.

For at opsummere starter det gode teamarbejde med en godt designet fælles opgave, et godt designet team, samt god support. På den måde kan en positiv spiral startes.

At skabe gode rammer for autonome teams er ikke enkelt. Jeg håber, det her giver dig nogle ideer til, hvor du kan anvende din gode evne til at handle.

- Nina Lilholt

Skriv til os med dit leder-dilemma

Har du et dilemma, så skal du bare skrive til dilemma@syndicate.dk  📫

Så vil to erfarne konsulenter, der til dagligt coacher ledere ude i virkeligheden tage dit dilemma eller spørgsmål under kærlig behandling.

Læs flere indlæg i serien

Her kan du finde flere lede leder-dilemmaer: 

• Hvordan kan jeg være people leader, når jeg ikke er en del af teamet?  

‍