Produktledelse: Lim, brede kompetencer og lange løg

Produktledelse er centralt. I særdeleshed i tech-virksomheder, men også i virksomheder, hvor det digitale udgør en del af virksomhedens værditilbud, produkter og services – og hvor gør det efterhånden ikke det? Banker, energiselskaber, webshops, forsikringsselskaber og en tur til mekanikeren, indeholder alt sammen en grad af ‘digitalt’ eller ‘online’ - hvor hele eller dele af produktet er understøttet af – eller vendt mod dig som kunde i et digitalt format. ’På glasset’ – som vi siger.

Mange banker vil ikke længere have dig ind i filialen som kunde, og du gider heller ikke besvære dig med at tage derind, men klarer din daglige økonomi gennem netbank/app, MobilePay osv. Dit energiselskab og varmeforsyning møder dig digitalt gennem eBoks og mere eller mindre sindrige systemer til at aflæse målerstande m.m., – alt sammen digitalt - selvom strømmen og fjernvarmen naturligvis stadigvæk er det (stort set) samme produkt som tidligere. Mange elementer rundt om produktet er dog blevet forbedret med digitale services og features.

Så hvorfor produktledelse?

Produktledelse, product leadership, product management (kært barn har mange navne) er centralt for at sikre, at virksomhedernes produkter ‘opfører’ sig som de skal, og bevæger sig i en retning, hvor virksomhederne kan blive ved at skabe værdi for deres brugere - for ingen værdi, ingen kunder, ingen forretning.

Med den øgede digitalisering kommer øget fart på udviklingen af det ‘værditilbud’, markedet tilbyder kunden. Nye, lettere muligheder tilbydes som en naturlig del af en markedsdrevet udvikling, og hvad der er ‘smart’ eller måske blot tilstrækkeligt i dag, bliver over tid forventeligt og ‘hygiejne’ for overhovedet at blive taget i betragtning af kunderne og indfri kundernes forventninger. At virksomheder stræber efter at skabe nye, bedre, smartere produkter, er der ikke noget nyt i - det har de altid gjort. Det nye er, at digitalisering har medført, at de nye muligheder opstår i et tværfagligt spændingsfelt mellem en lang række fagligheder, der før var mere adskilte. I dag blender forretning, teknologi, analyse, markedsføring og formgivning i langt højere grad sammen, og mulighederne opstår netop i den kreativitet, der ligger i kombinationen af fagligheder.

For ikke så længe siden fremsøgte vi indhold ved at søge med ord i tekstfelter. I dag finder indholdet os baseret på vores interaktioner, og eksempelvis Netflix og Spotify viser os relevant indhold ud af et bagkatalog af nærmest uendelige dimensioner, ud fra hvad vi har set, kunnet lide, interageret med, og hvad andre som os, med samme hang til Pearl Jam og Green Day (i de tidligere dage) lytter til.

At skabe sådanne oplevelser og dermed værdi for brugeren, er langt fra en simpel opgave. Det kræver netop et tværfagligt samarbejde af discipliner – analytisk- kompetence, avanceret matematik, UX, forretning, og ikke mindst klarheden over hvad man vil opnå – altså hvilken værdiskabelse – både på kortere og længere sigte, og hvordan det passer med virksomhedens overordnede retning.

Produktlederen er: Formidleren og værdiskaberen

Til at håndtere dette spændingsfelt har vi brug for produktledelse. Vi har brug for en kompetence i virksomheden, der kan være 1) limen mellem faglighederne, samtidigt med 2) forståelse for værdiskabelse for den overordnede forretning.

Formidleren

Formidleren skal være fagligheden, der ’taler alle sprog’ – måske ikke flydende, men i det mindste forstår faglighederne godt nok til at kunne se dem i større kontekst, og være, ja, formidler mellem faglighederne og resten af virksomheden. Formidleren skal også sikre, at folk forstår hinanden, så ideer fra forretningen og frontlinjen kan omsættes til ‘behov’ og ’dimser’, der kan udvikles af teknikere, og forstå de muligheder det giver produktet, når de benhårde analytikere fremtryller data-magi, og gøre dette til komponenter som skaber merværdi i kundeoplevelsen – fx at blive præsenteres for den næste 90’er- banger, man helt havde glemt, uden at man behøver at gøre andet, end at forblive i sit altomfagnende Spotify-univers.

Uden ‘formidleren’ bliver der langt mellem eksempelvis forretning og teknologi, og disse faggrupper har generelt vanskeligt ved at forstå hinanden - eller i alt fald let ved at tale forbi hinanden. Heldigvis findes en række artefakter, der kan hjælpe på formidlingen mellem faggrupper og sikre fælles sprog, så vi udvikler ‘det rigtige’ - det er her artefakter og praktikker som produktvision, produktstrategi, user stories, prototyper mm., bliver centrale for produktlederens virke og virksomhedens effektivitet og værdiskabelse.

Værdiskaberen

Produktlederen sikrer, at der udvikles nye tiltag, der skaber værdi for brugeren/kunden og virksomheden, og at dette sker på både kort og langt sigt – og for resten også kan balancere de to.
Hvor skal vi hen på længere sigt for at vores produkter forbliver konkurrencedygtige, attraktive og værdifulde for kunderne, og hvad gør vi her og nu for at sikre, at vi er på rette vej?

Som Adam Nash, CEO hos WealthFront og tidligere VP of Product hos LinkedIn summerer det:

“PMs figure out what game a company is playing, and how it keeps score.”

Vi får konstant ideer til, hvordan vi kan forbedre vores værditilbud, produkter og services. Samtidig ved vi, at mange ideer fejler i reelt at indfri de forventninger, vi har til værdiskabelse:

• Kunderne ser ikke værdien (eller for få kunder gør)
• Kunderne kan ikke finde ud af at bruge eller tage produkterne i brug, fordi de ikke er simple nok
• Det viser sig at være langt mere kompliceret og dyrere at frembringe produkterne end antaget

Alt sammen risici, der risikerer at udvande den værdi, vi troede, ville blive skabt. Produktlederens rolle er netop at sikre denne værdiskabelse - at vi ikke risikerer
at bygge noget, der ikke giver reel værdi. Verden er kompliceret og foranderlig, og vi har vanskeligt ved at forudsige effekten af de tiltag, vi kommer på. Vi må således få feedback og bygge læringsloops, så vi lærer så hurtigt og billigt som muligt.

Produktlederen er en slags mini CEO

Produktlederens rolle er derfor helt central, og selvom det kan synes som ‘fyld’, at
man skal have ‘endnu en rolle’ i sin tech- virksomhed for at udvikle digitale produkter og services, så er denne rolle helt central. Så central at mange moderne virksomheder anser produktlederrollen som en af de vigtigste i virksomheden og en typisk karrierevej mod senior ledelsesroller. Mange steder tale man om rollen som en slags ‘mini CEO’ - CEO for netop det produkt, som produktlederen er ansvarlig for.

Produktledelsens lag

Det gode produkt, den gode oplevelser for kunderne og værdiskabelsen for virksomheden på kort og lang sigt skabes, når de leverede features og funktioner og den brugeroplevelse, der tilvejebringes, hænger sammen. Når man ved hvad man vil opnå for sine kunder og reelt indfrier på dette. Og at indfrie på dette over tid kræver, at man samtidig arbejder strategisk med ‘det lange lys’ og sikrer, at man positionerer produktet korrekt i markedet.

Produktlederen sikrer dette for sit produkt og/eller sin produktportefølge, gennem struktureret og professionelt at arbejde med produktvision, produktstrategi, roadmap, leverancer, discovery og læringsloop.

Alle disse er centrale elementer, med et sæt af kompetencer, som produktlederen må mestre for at arbejde effektivt og optimere virksomhedens værdiskabelse. Produktledelsens elementer kan anskues som et ‘løg’ som afbilledet nedenfor.

Produktvisionen sikrer, at vi kender retningen for vores produkt, hvor det skal tages hen - altså hvad ‘destinationen’ er, så det er rigtig positioneret i markedet for også på sigt at give værdi.

Produktstrategien viser vejen hen til destinationen og udtaler sig om mål; hvad kunderne skal opleve, principper for produktet, sekvens for initiativer og udrulning m.m.

Roadmappen er en del af strategien og det bedste bud på, hvilke indsatser der må gøres, for at levere på produktvisionen. Herunder taktiske afvejninger ift. sekvens og sammenhænge til andre dele af virksomheden m.v.

De egentlige værdiskabende aktiviteter er de leverancer, der udarbejdes og leveres til kunderne og giver øget værdi for kunder/brugere og/eller virksomheden. Herunder sikring af effektiv eksekvering, design og formgivning, udførelse, lancering - eventuel bundling af delleverancer i forhold til, hvordan det giver mest værdi for brugeren at modtage og begynde at tage funktioner og services i brug.

En kontinuerlig udforskning af hvad der er det rigtige at bygge til kunderne og hvordan det skal se ud og formgives, sker gennem Product Discovery, hvor der hele tiden etableres lærings- eller feedback loops, så man ved, at man er på rette vej og bygger vished og evidens for, at man skaber reel værdi.

‍Læring kommer dels fra den kontinuelige discovery, men også gennem læring fra opfølgning på de aktiviteter og features, der allerede er i markedet gennem ens produkt - herunder hvordan det bruges, hvor der er pains og hvor der er nye muligheder for at give kunderne endnu mere værdi.

Potentielt lange løg

Man kan vel sige, at der altid sker produktledelse, for i alle virksomheder bliver der jo produceret og leveret nye tiltag, så nogen bestemmer eller influerer processen
i at få skabt nye produkter, features og services. Dog er det ikke i alle organisationer, at produktledelseskompetencen er moden.

Det ses fx, når der ikke etableres læring i forhold til, om de dimser der udvikles, rent faktisk skaber reel værdi - altså, når der ikke er sammenhæng mellem det øverste, strategiske lag i løget og den læring, der må finde sted. Ofte bliver det besluttet, at der må udvikles ny funktionalitet - måske fordi en konkurrent nu har lanceret den selvsamme funktionalitet. Men om den funktionalitet overhovedet giver mening for kunderne, og hvordan den skal designes, for at kunderne finder den værdifuld, den bliver ofte ikke gennemprøvet eller ‘testet’ gennem eks. prototypetest. Mange organisationer evner heller ikke at måle og følge op på, at funktionaliteten reelt blev brugt efter lancering, og om kunderne finder den nye funktion brugbar og/eller værdifuld.

Når det sker, er der kommet for langt mellem lagene i ovennævnte model. Løget er blevet for højt eller langt, og usammenhængende - et hakket løg? Der er ikke sammenhæng mellem det eksekverende lag og strategi, og der er ingen læring og opfølgning, og derfor udebliver den tiltænkte værdiskabelse fra de nyudviklede initiativer.

Når der i virksomheder ikke er forankret ansvar og klart mandat osv. mellem
roller, personer, organisatoriske enheder for de forskellige lag af løget, opnår organisationerne ikke det fornødne produktlederskab og ender med at udvikle dimser, der ikke er værdiskabende.

Måske har virksomheden produktledere ansat, men måske er disses ansvar begrænset til en enkelt feature, og måske er det uklart, hvem der har det overordnede ansvar for produktet. Dette medfører, at der bliver langt fra strategi til eksekvering– måske er der ikke nogen strategi, måske er der ikke nogen eksekvering – eller eksekvering på de forkerte ting. Løgene er blevet for lange, eller faldet fra hinanden.

Klarhed og produktlederskab

Det er produktledelseskompetencen, der sikrer sammenhæng - eller sammenhængskraft - mellem alle lagene i løget, så virksomheden sikrer værdi af sin udviklingsindsats.

For at skabe reel værdiskabelse på kort og lang sigt, må virksomhederne oparbejde en modenhed i at arbejde med produktledelse. Herunder have de rette folk med de rette kompetencer og give dem de rette rammer til at udføre deres arbejde.

Dette inkluderer en klarhed over roller, opgaver, ansvar og mandat for de personer, der er involveret i digital produktudvikling – herunder både mere udførende og ledende medarbejdere.

De rette kompetencer skal opbygges, så formidling på tværs af fagligheder er muligt, og udløser det potentiale, der ligger heri.

En rolle med et bredt spænd af kompetencer

Det er langt fra nogen simpel rolle, at udfylde det arbejde, der ligger i rollen som produktleder. Rollen er måske den mest komplekse i organisationen - netop fordi den spænder så bredt.

Som tidligere nævnt, er der en række ‘produktfærdigheder’, man som produktleder skal mestre - herunder alle lagene i ‘løget’, som spænder fra produktvision, strategi til eksekvering og læring. Og det inkluderer en vis grad af forståelse for alle de andre discipliner, der indgår i det at skabe digitale produkter. Produktlederen skal, som en
del af det at lede produktet, også mestre formidling.

Det kræver, at man ved nok om at skabe den gode brugeroplevelse og kunne sætte sig ind i brugerbehov, udøve brugerinvolvering og dermed have en generel forståelse for UX. Man skal forstå data og analyse, herunder kunne forstå analyser, men også indgå i tæt samarbejde med dataanalytikere, så man kan forstå de eksempelvis kvantitative resultater, man har opnået - eller hvorfor man ikke har opnået dem. Samtidig er data efterhånden blevet et meget centralt element i tilvejebringelse af den gode brugeroplevelse, og igen er man nødt til at have en forståelse for, hvordan man kan bruge data.

Man skal have indgående kendskab til sit produkt, og have dybt kendskab til markedet, som produktet og virksomheden indgår i, så man kan analysere markedet og ved, hvad der rører sig. Dette er centralt for at forstå markedet, og samtidig må man have evnen til at tænke strategisk og tænke i positionering.

Samtidig må man have særdeles godt styr på, hvad der rører sig i virksomheden, og hvad virksomhedens vigtigste prioriteter er, og derudover have en god forståelse for forretningsudvikling, og hvordan forretning skabes i virksomheden, hvad forretningsmodellen er, og hvordan pengene tjenes.

Du ved, at mange ideer og tiltag fejler, så en central del af mindsettet er at drive en læringsproces - eller product discovery- metode for at sikre værdiskabelse. Herunder kommer også evnen til at kunne sætte mål og arbejde med målsætning for både produkt generelt, men også for de delelementer, du er ved at udarbejde her og nu.

Ligeledes skal man have en vis forståelse for de teknologiske muligheder - ikke at man skal være udvikler, men man skal trods alt have en forståelse for teknologien, og hvordan teknologi udvikles, så man kan tale med - og til tider udfordre udviklerne på, hvad der kan lade sig gøre.

Udover forståelsen for de teknologiske muligheder, skal man også have en vis forståelse for metoden for udvikling og tilvejebringelse af teknologi, herunder leveranceapparatet med eksempelvis agile metoder mm., så man er godt inde i, hvordan teknologiudvikling foregår, men også at man mestrer de artefakter, som udviklingsteamet beror på i den forstand - fx user stories, visualiseringer m.m.

Uden at have en god forståelse for disse forskellige fagligheder og discipliner, bliver det dels vanskeligt at forstå de faggrupper, man indgår i samarbejde med, men endnu sværere at skulle formidle til andre om de faggrupper - eksempelvis hvilke resultater man har opnået, hvis man ikke har en meget god fornemmelse for de analyser, der er blevet lavet, og hvad data fortæller.

Samtidig skal man evne at lede produktet og formidle. Det stiller krav til en række ‘bløde’ kompetencer, som det at kommunikere klart - både skriftlig og mundtligt. Du skal kunne kommunikere effektivt til teamet og stakeholdere - herunder gennem diverse artefakter som user stories og produktstrategier, og samtidig skal du kunne hive en elevator pitch op af ærmet, når du pludseligt står med CEO eller en VP ved kaffemaskinen. Og du skal kunne tale med og præsentere på direktionsniveau, når det handler om dit produkt.

Du leder produktet, ikke menneskerne - så du har ikke et formelt ledelsesansvar over eksempelvis dine teammedlemmer og/eller interessenter, men alligevel skal
du kunne udøve ledelse og influere, vise retning og få menneskerne omkring dig til at trække i samme retning som dig. Her bliver discipliner som indirekte ledelse, det at lytte, bringe andres kompetencer i spil, stille det coachende spørgsmål og generel stakeholder-management helt centrale kompetencer.

Er det det hele 😀?

Hvis du troede, det var let, at være produktleder, så har du meldt dig til det forkerte job – til gengæld er det det fedeste job, når du får skabt de rette rammer og kan udvikle produkter, der gør en forskel.

‍