Fra vision til virkelighed: Sådan skaber du en stærk produktstrategi

En produktstrategi er hjertet, der pumper blodet rundt og giver liv til enhver vellykket produktudviklingsproces.

Hvor produktvisionen beskriver det langsigtede mål, er strategien værktøjet, der viser, hvordan vi kommer dertil. Uden en tydelig produktstrategi risikerer teams at arbejde i forskellige retninger, træffe inkonsistente beslutninger og spilde ressourcer på tiltag, der ikke bidrager til den overordnede vision.

Produktstrategiens primære formål er at skabe en sammenhængende plan, der kobler visionen til konkrete initiativer og målbare resultater. Den guider teamet i at prioritere og allokere ressourcer, så de fokuserer på de mest værdiskabende aktiviteter.

Produktlederen spiller en central rolle i at udvikle og eksekvere produktstrategien. Med produktleder mener jeg den, der har ansvaret for produktet, uanset om titlen er Product Owner, Product Manager, Head of Product osv.

Som produktleder har du ansvaret for at: 

• Analysere markedet og identificere brugerbehov, konkurrencesituationer og trends
• ‍‍Sikre alignment mellem virksomhedens overordnede mål og produktets specifikke mål.
• Prioritere indsatsområder og sikre, at de rigtige initiativer bliver gennemført på det rigtige tidspunkt.

_{Læs mere om produktlederens rolle i artiklen: Produktledelse: Lim, brede kompetencer og lange løg}

En stærk produktstrategi er vigtig, fordi den:

• Skaber fokus: Den hjælper med at sortere i de mange muligheder og fokuserer indsatsen på de initiativer, der har størst værdi.
• Understøtter beslutningstagning: Når teamet står over for vanskelige valg, fungerer strategien som et kompas.
• Håndterer usikkerhed: Markedet ændrer sig konstant, og strategien skal være fleksibel nok til at tilpasse sig nye forhold og indsigter.
• Forbinder teams og interessenter: En klar strategi sikrer, at alle arbejder mod samme mål og forstår, hvordan deres indsats bidrager til helheden.

I en verden, hvor forandring er en konstant, er en produktstrategi ikke bare en luksus – den er en nødvendighed. Den sikrer, at teamet har en klar retning og en plan for at navigere gennem kompleksitet og udfordringer, samtidig med at den skaber værdi for brugerne og virksomheden.

Produktstrategiens primære formål er at skabe en sammenhængende plan, der kobler visionen til konkrete initiativer og målbare resultater. Den guider teamet i at prioritere og allokere ressourcer, så de fokuserer på de mest værdiskabende aktiviteter.

‍

Produktvision vs. Produktstrategi

For at forstå produktstrategi, er det centralt at skelne mellem produktvision og produktstrategi.

De to begreber eksisterer som to dele af samme, og det er ofte vanskeligt at tale om det ene uden det andet.

En produktvision er det langsigtede mål, der maler et billede af, hvordan verden ser ud, når produktet har opnået sin ønskede effekt. Produktvisionen inspirerer og skaber retning ved at sikre, at hele teamet arbejder mod et fælles mål. Produktvisionen kan også beskrives som ’destinationen’ – dér hvor vi skal hen.

_{Du kan finde en dybere indsigt i produktvision i artiklen:
‍Sådan laver du en produktvision, der skaber retning for teamet}

En produktstrategi derimod er broen mellem visionen og de konkrete handlinger, der fører visionen ud i livet. Hvor visionen besvarer hvorfor og hvad, handler strategien om hvordan. Den omsætter de store ambitioner til prioriteringer, initiativer og målbare resultater. Produktstrategien kan derfor beskrives som ’vejen hen til målet’ – altså en beskrivelse af, hvordan vi når destinationen.

At udvikle en produktstrategi kræver en klar forståelse af både markedet og de interne ressourcer.

‍Strategien skal svare på:

• Hvilke målgrupper skal vi fokusere på, og hvilke behov skal vi opfylde?
• Hvordan differentierer vi os fra konkurrenterne?
• Hvilke strategiske initiativer vil bringe os tættere på vores vision?
• Hvordan måler vi succes undervejs?

Strategien er dynamisk – den skal kunne justeres, når markedsforholdene ændrer sig, og i takt med, at nye læringer opstår. En stærk produktstrategi giver ikke kun retning, men skaber også en ramme for prioritering og ressourceallokering.

Konteksten er vigtig

Før vi går ind i selve udviklingen af en produktstrategi, er det essentielt at forstå den kontekst, ’produktet’ for strategien opererer i. Er vores produkt en app eller andet digitalt produkt, som leverer værdi direkte til brugeren (hvad enten intern eller ekstern), så bliver produktstrategien stort set lig med forretningsstrategien. Altså, hvis dit produkt fx er anbefalinger eller søgefunktionalitet på Mofibo, så vil din produktstrategi være meget lig med forretningsstrategien, idet dit produkt er forretningen, det er, hvad virksomheden kapitaliserer på. Her ’ejer’ du brugeroplevelsen og den værdiskabelse, der skal skabes. Det indebærer at forstå markedets behov, hvordan produktet skaber værdi, og hvordan det kan skaleres.

Er produktet derimod en digital løsning, der understøtter en eksisterende forretning – fx et logistiksystem, en B2B-platform eller self-service til forsikring – så ændres fokus.

Her indgår dit produkt nærmere som enabler for, eller i sammenspil med et andet produkt, og din produktstrategi er derfor i langt højere grad at supportere og muliggøre forretningsstrategien for dette produktområde. Denne forståelse af konteksten er afgørende, da den former, hvordan vi definerer succes og de tiltag, der skal prioriteres for at opnå det.

De tre strategiske gaps

Så hvad er god strategi? Og hvad skal vi være opmærksomme på, for at sikre succesfuld strategi-eksekvering?

I bogen ’The Art of Action’, beskriver Steven Bungay tre key gaps, der belyser, hvor strategier ofte fejler, og hvordan vi kan navigere udenom disse fælder.

De tre gaps er:

• Knowledge Gap
  Dette gap opstår, når der er forskel mellem, hvad vi tror, vi ved, og hvad vi faktisk ved om vores marked og kunder. Mange strategier lider under antagelser, der aldrig bliver valideret. Her er det afgørende at bruge data og kundefeedback til at teste og verificere vores hypoteser løbende.
• Alignment Gap
  Dette gap viser sig, når der mangler sammenhæng mellem de strategiske mål og de handlinger, der udføres på operationelt niveau. Medarbejderne kan miste retningen, hvis de ikke forstår, hvordan deres daglige arbejde bidrager til de overordnede mål. Dette gap kræver klar kommunikation og sammenhæng mellem strategi og eksekvering.
• Effects Gap
  Her handler det om forskellen mellem de forventede og faktiske resultater. Selvom strategien er solid, kan markedets reaktion eller interne udfordringer betyde, at resultaterne afviger fra det forventede. Derfor skal der løbende måles og evalueres, så strategien kan justeres, når det er nødvendigt.

Ved at arbejde bevidst med disse gaps kan du skabe en mere robust strategi, der ikke kun planlægger for succes, men også sikrer evnen til at lære og tilpasse sig undervejs.

Som produktleder er det essentielt, at du arbejder iterativt og struktureret med validering af de antagelser og initiativer, der nødvendigvis vil være en del af strategien.

Samtidig med at du gør andre bevidste om disse antagelser og behovet for validering, så disse indsigter og de læringer, der opstår, når fra det udførende team til ledelseslaget, så ’Knowledge gap’ og ’Effect Gap’ minimeres.

Opbygningen af strategien, inklusion af team og interessenter og kontinuerlig kommunikation hjælper med at minimere ’Alignment gap’ og sikre sammenhængskraft eller lim i teamet og på tværs af interessenter.

Som produktleder er det essentielt, at du arbejder iterativt og struktureret med validering af de antagelser og initiativer, der nødvendigvis vil være en del af strategien.

‍

LifeCycle: Afgørende for taktik og mål

Ligesom ’karakteren’ af vores produkt er afgørende for udformningen af produktstrategien, er det helt afgørende at forholde sig til, hvor produktet befinder
sig i sin produkts-livscyklus.

Dette har grundlæggende betydning for hvilken ’taktik’ vi skal forfølge, og hvilke målsætninger vi jagter.

Produktlivscyklussen består typisk af fire faser:

Introduktion

I denne fase lanceres produktet, og fokus er på at skabe opmærksomhed og få de første brugere. Her er det vigtigt at få feedback og validere produktets kernefunktioner. Her tilstræber vi ’product market fit’, altså validere, at vores produkt skaber reel værdi for brugeren. Målet er derfor validering, taktikken er ofte ’pivotering’ og opfølgning for at sikre værdi, målene typisk mere kvalitative med fokus på eksempelvis kundetilfredshed og adoption.

Vækst

Produktet begynder at vinde momentum, og fokus flytter sig til skalering og markedsudvidelse. Her er det vigtigt at optimere brugeroplevelsen og håndtere
stigende krav til infrastrukturen. Taktikker kan være langt mere marketingfokuserede, og målene er mere vækst og bruger-orienterede.

Modning

Produktet har opnået en stabil brugerbase og genererer solid indtjening. Fokus er på optimering og fastholdelse af kunder. Konkurrencepresset kan stige, så det er vigtigt at
differentiere sig yderligere, fjerne ’pains’ i produktet. Taktikker er derfor at optimere, og målene er typisk inkrementelle forbedringer på tværs af flows, mv.

Aftagende fase

Markedet kan være mættet, eller teknologien forældet. Her skal der tages beslutninger om enten at forny produktet, finde nye markeder eller udfase det.

Hver fase kræver forskellige strategiske prioriteringer. Ved at identificere, hvor produktet befinder sig i livscyklussen, kan strategien tilpasses for at maksimere værdi
i den aktuelle fase. Ikke mindst er det essentielt at interessenter og teamet deler denne forståelse, og ’jobbet’ som produktleder er vidt forskelligt, alt efter om du står overfor at introducere et nyt produkt, eller lave en strategi for at ’sunsette’ og udskifte et produkt på grund af aftagende vækst eller behov for udskiftning af teknologisk
fundament.

Konkurrentanalyse

At forstå konkurrentlandskabet er en central del af en produktstrategi. En konkurrentanalyse hjælper ikke kun med at identificere, hvor produktet står i forhold til
konkurrenterne, men også med at finde nye muligheder for differentiering.

Et effektivt værktøj til dette er Strategy Canvas, som er en del af Blue Ocean Strategy. Dette værktøj gør det muligt at kortlægge og sammenligne nøglefaktorer i markedet, såsom pris, funktionalitet, kundeservice og brandstyrke. Ved at analysere, hvor konkurrenterne lægger deres vægt, kan I identificere områder, hvor jeres produkt kan levere unik værdi.

Fx: Hvis konkurrenterne konkurrerer primært på pris, kan jeres strategi fokusere på at levere en overlegen brugeroplevelse eller innovative funktioner, som
retfærdiggør en højere pris.

Konkurrentanalysen bør være en kontinuerlig proces. Markedet ændrer sig konstant, og det samme gør konkurrenternes styrker og svagheder. Ved at holde fingeren på
pulsen kan I løbende justere strategien og sikre, at I bevarer en konkurrencemæssig fordel.

Hardest Problems

Din produktstrategi skal afspejle de ’hårdeste’ eller sværeste/største problemer, dit produktområde står overfor. Det kan være, hvordan dit produktområde understøtter et
eller flere af virksomheden største problemer, eller udpensle hvilke problemer, der skal løses, før produktvision kan bringes til live.

At løse de hårdeste problemer er ofte forskellen mellem succes og fiasko. Disse problemer kan variere fra produkt til produkt, men nogle generelle temaer inkluderer:

• Brugerengagement: Hvordan sikrer vi, at brugerne ikke blot prøver produktet, men også bliver ved med at bruge det?
• Teknologiske barrierer: Hvordan håndterer vi skaleringsudfordringer eller komplekse integrationskrav?
• Markedsdifferentiering: Hvordan kan vi tydeligt adskille os fra konkurrenterne?

Det ’coachende’ spørgsmål til at identificere de hårdeste problemer kan være:

• Hvad er virksomheden mest optaget af at løse lige nu?
• Hvad er mest kritisk for virksomheden at få løst i nær fremtid?
• Hvad afholder os fra at indfri produktvisionen allerede nu?
• Hvad er den største udfordring, vi ser på kort og mellemlangt sigt i forhold til at tilvejebringe den værdi til kunden/brugeren, som vi ønsker?

Ved at identificere og fokusere på de mest presserende problemer kan organisationen allokere ressourcerne, hvor de gør størst forskel.

Målgruppe

Målgruppen er kernen i enhver produktstrategi. En dyb forståelse af, hvem produktet er til, og hvad deres behov er, er afgørende for succes.

‍Primær målgruppe repræsenterer de direkte brugere af produktet. Disse brugere står for det største engagement og definerer ofte produktets kernefunktioner. Fx kan det være små virksomhedsejere for en bogføringsapp eller marketingprofessionelle for en kampagnestyringsplatform.

Sekundær målgruppe kan være andre brugere, der er vigtige at understøtte, men blot ikke de vigtigste. Der kan også være to primære målgrupper – hvis vi eksempelvis tænker markedspladser, er både købere og sælgere centrale brugere, men vi må skelne mellem hvad vi gør for hvem, og ikke mindst tænke i sekvens – hvem tilgodeser vi først, og hvad kan vente til senere.

Gennem metoder som personas, kunderejser og interviews kan vi skabe en rig forståelse af målgrupperne og designe løsninger, der præcist adresserer deres behov
og frustrationer.

Læs evt. denne artikel, hvis du vil være klogere på arbejdet med brugertyper/personas: Du bruger personaer eller brugertyper, ja?

Strategiske Indsatser

Strategiske indsatser er de grundlæggende initiativer, der driver strategien fremad. Disse indsatser kan spænde fra udviklingen af specifikke produktfunktioner til større organisatoriske omstillinger.

Typisk vil strategiske indsatser være ’store epics’, eller ’klumper’ af features, der kræver en indsats på 1-2 kvartaler. Vi er altså ikke nede på user story niveau, men ’oppe i helikopteren’, så vi kan anskueliggøre de trædesten, der må lægges som del af at nå vores produktvision – altså vores destination.

Eksempler inkluderer:

• Udvikling af AI-drevne funktioner for at forbedre brugeroplevelsen.
• Implementering af et nyt teknologisk fundament for bedre skalerbarhed.
• Integrering af tredje-parts system
• Udvikle front-end / brugerinterface til persona 1
• Udvikle funktionalitet x, y, z
  ‍

Hver indsats bør kobles direkte til de overordnede mål og nøje evalueres for dens effekt på både kort og lang sigt.

Roadmap og Plan

En stærk produktstrategi kræver en klar visualisering af, hvordan de strategiske indsatser udfolder sig over tid. Dette gøres gennem roadmaps og planer, som fungerer
som kommunikationsværktøjer og ledestjerner for teamet.

Roadmaps kan have flere udformninger, og typisk skelner vi mellem roadmaps og planer, hvor roadmaps er mere strategiske og ’high-level’, mens planer er mere
taktiske og detaljerede.

En typisk faldgruppe er at vi blander de to sammen, så vores strategiske ’high-level’ plan bliver alt for detaljeret med dato for feature releases, mv.

Der vil ofte være behov for at bruge to artefakter:

1. Et mere strategisk roadmap til at kommunikere til interessenter.
2. En plan til at kommunikere med team og andre teams, der eller interessenter, hvor detaljer og eksempelvis afhængigheder er nødvendige at identificere.

Roadmap

Roadmap er en overordnet, høj-niveau visualisering, der viser sekvensen af implementering for de strategiske indsatser. Det hjælper med at sætte forventninger
og skabe alignment mellem forskellige interessenter.

Der findes flere forskellige roadmap-formater, hver med deres egne fordele:

Gantt-chart: En klassisk projektstyringsmetode, der viser opgaver og milepæle i en tidslinje. Velegnet til projekter med mange afhængigheder.

Outcome-based roadmap: I stedet for at fokusere på funktioner eller leverancer,
prioriterer dette format resultater og effekten af arbejdet. Eksempelvis: “Forbedret
brugerengagement” eller “Reduceret supportbehov”.

Story map: Viser produktets udvikling gennem brugerrejser. Dette format hjælper
med at forstå, hvordan funktioner understøtter specifikke brugerbehov og -oplevelser.

Now, next, later (Radar/Wave chart): Bruges til at illustrere fokusområder og
prioriteter over tid, typisk opdelt i forskellige bølger eller faser.

Plan

Mens roadmaps viser det overordnede billede, handler planer om de detaljerede skridt, der skal tages på kortere sigt. En plan kan dække specifikke sprints eller
kvartalsvise mål, og inkluderer klare deadlines, ansvarlige teams og forventede resultater.

Ved at bruge både roadmap og plan sikres en balanceret tilgang mellem langsigtet strategi og kortsigtet handling.

En stærk produktstrategi kræver en klar visualisering af, hvordan de strategiske indsatser udfolder sig over tid.

‍

Målsætning: OKR som Rammeværk

Målsætning er en nøglefaktor for at holde kursen i en produktstrategi. Her er OKR (Objectives and Key Results) en af de mest effektive rammer, der sikrer, at målene er
både inspirerende og målbare. Mål kan sættes for de strategiske indsatser, ligesom de også kan sættes for teamets arbejde – eksempelvis periodevis som kvartals-mål.

Objectives definerer de ønskede resultater, ofte i form af overordnede mål, der skal
drive motivation og retning.

Et objective kan for eksempel være: “Bliv den førende platform for små virksomheder i Norden.”

Key Results specificerer, hvordan vi måler fremdrift mod målet.

Disse skal være konkrete og kvantitative, som fx:

• “Forøg antal aktive brugere fra 10.000 til 15.000 inden for seks måneder.”
• ”Reducer churn-rate med 20 % i samme periode.”
• Onboarde den første bruger på den nye løsning
• Validere primære use cases til fremtidig funktionalitet

OKR skaber gennemsigtighed og alignment på tværs af organisationen. Det er ikke bare et værktøj til målsætning, men også en måde at sikre, at alle ved, hvordan deres arbejde bidrager til virksomhedens succes.

For mere inspiration kan du læse denne artikel om OKR.

Key Risks

Enhver strategi indebærer risici. Nogle af de største farer opstår, når strategien bygger på antagelser, der ikke er valideret. Det er præcis derfor at Bunguy taler om ’Effect gap’ – vores initiativer får ganske enkelt sjældent den effekt, vi forudser. Derfor er det afgørende at arbejde proaktivt med at identificere og adressere nøgle-risici.

Risiciene kan variere fra markedskontekst til teknologiske udfordringer. Et effektivt supplement er en Risks Matrix, der visualiserer risici i en 2x2-matrix baseret på deres potentielle påvirkning og usikkerhedsniveau.

Eksempler på key risks:

• Marked: “Vil kunderne adoptere produktet hurtigt nok?”
• Kunder: ”Kan vi skabe en brugeroplevelse, der reelt kan konkurrere med
  brugernes nuværende alternativ?”
• Teknologi: “Kan vi skalere systemet, hvis væksten overstiger vores
  forventninger?”
• Operationel: “Har vi de rette ressourcer og teams til at eksekvere strategien?”

Ved at fokusere på de mest kritiske og usikre risici først kan I arbejde eksplorativt og opbygge evidens for, at strategien er på rette vej.

Principper

Produktprincipper er fundamentale for at skabe konsistens i udviklingsprocessen og sikre, at produktet forbliver tro mod sin vision. Disse principper fungerer som
ledetråde for, hvordan beslutninger træffes i produktudviklingen.

Produktprincipper

Her defineres, hvad der skal udvikles internt, og hvad der kan outsources eller baseres på tredjepartssoftware.

Fx:

• “Kernefunktioner, der skaber unik værdi for vores brugere, skal udvikles internt.”
• “Standardiserede komponenter som betalingsmoduler eller login-systemer kan baseres på tredjepartssoftware.”

En måde at udlede principperne på, kan være at sætte dilemmaer op og vælge, hvad man er mest/mindst. Dette kan gøres med team og interessenter, så der opnås fælles fodslag ift., hvordan produktet og dets karakter tænkes.

Oplevelsesprincipper / UX-principper

Disse principper guider, hvordan brugeren oplever produktet:

• “Produktet skal være intuitivt og let at bruge, selv for førstegangsbrugere.”
• “Vi prioriterer hurtig respons og ydeevne for at sikre en flydende oplevelse.”

Ved at fastlægge klare principper skabes et stærkt fundament for produktets videre udvikling, hvor der er fokus på både kvalitet og konsistens.

Er det virkelig det hele? 😊

Vi har nu læst dig igennem en hel række bud på elementer, som en produktstrategi kan indeholde og bygges op omkring.

Det er dog på ingen måde en facitliste, og der kan være endnu flere perspektiver, der skal indrages. Eksempelvis ’go to market’, forretningsmodeller, investeringscase og meget mere.

Men husk, den bedste produktstrategi er ikke den mest omfattende – det er den, der bliver brugt, forstået og omsat til handling!