Hvad nu hvis alle medarbejdere var toptalenter?

Lad os prøve et tankeeksperiment: Hvad nu hvis alle i din organisation var ’toptalenter’? Hvordan ville jeres virksomhedsprocesser og politikker så se ud? Mit gæt er, at de ville se radikalt anderledes ud, end de gør i dag.

Hvis du har snuset til innovationsprocesser, er du muligvis stødt på ’what if’, altså hvad nu hvis-spørgsmål:

‍"Hvad nu hvis biler kunne køre på kildevand?"
"Hvad nu hvis mennesker kunne blive 300 år?"
"Hvad nu hvis vi havde et ubegrænset budget?"

Tankegreb, der hjælper til at udvide vores perspektiv, så vi ikke begrænses af hvordan tingene er i dag og vores antagelser om hvad der er muligt.

I dette indlæg spørger jeg: ”hvad nu hvis alle ansatte i din organisation var toptalenter?”.

Og lige en disclaimer: Jeg ved godt at ’talent’ efterhånden er et omdiskuteret og lidt mudret begreb, men for tankeeksperimentets skyld, så lad os læne os op ad nogle af de nøgleord, der ofte definerer ’talent’ (eller ’high potentials’) i virksomheder eller den akademiske verden:

Kompetence – talenter er dygtige til deres felt og har en historik af fremragende resultater.

Læringsagilitet – talenter lærer hurtigt, kommer sig ovenpå tilbageslag og har potentiale til at påtage sig mere kompleksitet.

Interpersonelle færdigheder – talenter er socialt begavede, samarbejder godt med andre, og skaber værdifulde relationer og netværk.

Stærkt drive – talenter er ambitiøse og selvmotiverede

Rollemodel – talenter fremviser etisk adfærd og er rollemodeller for organisationen værdier

Med disse nøgleord på plads, så lad os gå i gang med vores tankeeksperiment

Tung dokumentation?

Hvordan ville jeres politikker se ud, hvis de var lavet til toptalenter?
Ville jeres rejsepolitikker eksempelvis indeholde strenge retningslinjer for maksimalt forbrug, godkendelse fra leder og tidskrævende trin-for-trin dokumentation?
Hvis du skulle re-designe jeres rejsepolitik ud fra en grundlæggende tro på, at folk handler ansvarligt, og med bevidstheden om, at ethvert minut brugt på rejsedokumentation tager tid væk fra aktiviteter, der kan skabe kundeværdi, ville du så gøre den mere simpel?

Hos Netflix er udgiftspolitikken kogt ned til sætningen: ’Act in Netflix’ best interest’. Ingen tunge processer og godkendelser. I stedet udviser Netflix en tillidsfuld tilgang til de ansatte, som sparer dem mange timers administrativt arbejde. Og resultatet? Omkostninger faldt, da de introducerede politikken, fordi ansvaret blev flyttet til medarbejderne i stedet for at blive fremmedgjort i en upersonlig virksomhedspolitik.

Nulsums-kursusbudgetter?

Hvordan ville medarbejderudvikling se ud? Et årligt udviklingsmøde med nærmeste leder vil sandsynligvis ikke tilfredsstille en udviklingshungrende person. Det samme kan siges om et snævert kursusbudget som kun kan tilgås gennem en nulsums-forhandling med sin leder. Ikke desto mindre, er dette byggestenene for medarbejderudvikling i mange virksomheder.

Jeg snakkede med en udviklingsansvarlig hos Google for et par år siden. Hun fortalte, at i Google anses alle medarbejdere for at være talenter. Derfor har de ikke et talentprogram for nogle få udvalgte, men investerer i stedet massivt i at gøre udviklingsmuligheder (kurser, projekter, mentorordninger, interne rotationer, osv.) tilgængelige for alle, med forventningen om at folk er proaktive og selvmotiverede i deres karriereudvikling. Endnu et eksempel på en personaletilgang med en talentfuld, selvmotiveret person i tankerne.

Du kan fortsætte tankeeksperimentet på egen hånd.
Hvad ville være lederens rolle?
Hvordan ville performance-processer se ud? Osv.

Har du menneskesynet X eller Y?

Nu er Netflix og Google privilegerede ved at have et kandidatfelt, som de fleste organisationer kun kan drømme om. Og naturligvis passer alle medarbejdere ikke ind i talentkriterierne oplistet indledningsvist. Men det er bestemt ikke ligegyldigt, hvilken profil (’persona’ hvis vi skal blive i innovationsterminologien) vi har som udgangspunkt for vores virksomhedsprocesser og -politikker.

Helt tilbage i 1950erne præsenterede ledelsesprofessor Douglas McGregor to forskellige menneskesyn, som han kaldte teori X og Y. Mens teori X tager udgangspunkt i, at folk ikke kan lide at arbejde, er dovne og kun motiveres af penge ellers straf (gulerod og pisk), siger teori Y, at folk er indre motiverede. De vil gerne påtage sig ansvar og yde deres bedste under de rette betingelser.

Et blindspot for virksomheder

I dag vil de fleste organisationer erklære, at de har menneskesynet Y, hvilket også kan aflæses i virksomhedernes værdier – fx  tillid, åbenhed og respekt.
Men ser vi nærmere på deres regler og processer, bliver det ofte tydeligt, at de er bygget på principper af kontrol, mistillid, og monetære belønninger – med andre ord: Menneskesyn X. Værdierne bliver ikke omsat til tillidsfulde processer og systemer. Dette skaber et ’disconnect’ mellem dét, der officielt kommunikeres, og dét folk møder på daglig basis.

Det lader til, at vi har et blindspot, når det kommer til vores processer og systemer: at de er gennemsyrede af ’teori X’. Måske som et levn fra dengang de blev udarbejdet, men som kulturteori påviser, så former vores antagelser om mennesker vores processer. Vores processer former vores kultur. Vores kultur former vores adfærd. Det kan blive en selvopfyldende profeti.

Dette suppleres af Rosenthal-effekten (også kendt som Pygmalioneffekten); det psykologiske fænomen, at når du artikulerer høje forventninger til folk, vil de ofte leve op til dem. Og omvendt, kommunikerer du lave forventninger, vil disse formentlig også blive indfriet.

Og dermed er vi tilbage hvor vi startede. Hvad hvis vi designede vores organisationer efter toptalenter? Dvs. kommunikerede gennem vores processer, politikker, belønninger, osv. at vi har høje forventninger til folk, og at vi som udgangspunkt tror på, at de er ærlige, troværdige, samarbejdende og ønsker at udvikle sig.

Hvilken kultur og adfærd kunne dette igangsætte? Ville dokumentation og bureaukrati blive reduceret? Og ikke mindst: Får vi organisationer fyldt med toptalenter?

Nogle steder at starte:

1. Se på de nuværende processer i din organisation, og tag en diskussion om hvorvidt de understøtter agile teams og talentfuldemedarbejdere

2. Prøv et eksperiment i mindre skala.Hvis du tror på, at en proces kunne blive forbedret, så prøv det af i en lilledel af virksomheden, for at se hvad der sker

3. Stil krav til at politikker og processer ændres, hvis de ikke længere understøtter jeres mål som virksomher
‍

Noter & referencer:

• Dette blogindlæg er oprindeligt publiceret på engelsk, jan. 2021)
• Eksempel på talent definition: https://hbr.org/2010/06/are-you-a-high-potential
• Netflix kulturen: https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr, or: The No Rules Rules, Hastings & Meyer, 2020
• Teori X og Y: The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor, 1960
• Organisationskultur: Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein, 1985
• Rosenthal-effekten: Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupil’s intellectual development, Rosenthal & Lenore, 1992
• Design Thinking er en innovationsproces / discovery process med mennesket i centrum

‍

‍