LEDER-DILEMMA: Hvordan kan jeg være people leader, når jeg ikke er en del af teamet?  

Spørgsmål

Kære brevkasse

Min organisation har for nylig ændret organiseringen, så vi nu har opdelt lederrollen i hhv. ledere med personaleansvar og ledere med produktansvar, og jeg har været så heldig at blive leder for 16 medarbejdere i 3 forskellige teams. Jeg bakser dog noget med at være en god people leader, fordi jeg ikke ser mine medarbejdere agere i hverdagen, og derfor føler jeg, at jeg kommer til at mangle information både til at vurdere deres performance retfærdigt men også ift. at støtte deres udvikling. Kan I hjælpe mig med nogle gode råd til, hvad jeg skal gøre?

- Den fraværende 

Svar fra Katrine

Kære leder

Først og fremmest vil jeg sige: Velkommen til det nok mest klassiske dilemma i det agile lederskabs historie. For hvad sker der, når den gamle overlægemodel lægges på hylden, og vi splitter people, proces og produkt op i særskilte ledelsesdomæner?

Teamet er nu selvledende og finder selv ud af, hvordan de vil løse opgaven. Det betyder, at du ikke længere befinder dig i det leverancemæssige epicentrum men er hensat til en rolle, hvor du i højere grad skal observere og støtte. Dette kan være decideret angstprovokerende for den velmenende people leader. Det har jeg særligt oplevet hos ledere, der arbejder meget relationsbaseret og er vant til at være i tætte feedbackloops med deres medarbejdere.

Her er nogle bud på, hvad du IKKE skal gøre – og hvad du kan gøre i stedet:

1. NAY: Du skal ikke skrue op for 1:1-samtalen som en metode til at opretholde din føling med, hvad der sker i teamet,. Det kan give et forvrænget billede af situationen, og du kan holde medarbejderen fast i en uhensigtsmæssig afhængig relation til dig selv på bekostning af relationerne i teamet.
   
   YAY: Etabler en tilstrækkelig stærk og tillidsfuld relation til, at medarbejderen kommer til dig, hvis der er problemer. Det er bedre med klippekort end fast abonnement. Hvis dine medarbejdere ikke sidder lårene af dig, er du måske en succes?
   ‍
2. NAY: Du skal ikke løse konflikter by proxy. Disclaimer: Hvis der er alvorlige konflikter og dysfunktion i et team, så træder den gode personaleleder selvfølgelig til. Men af og til ser jeg, at personalelederen går for langt ind i konflikter via 1:1 og prøver at fixe ting fra en proxy-position Dermed kan man faktisk komme til at puste til ilden og trække fronterne op.
   
   YAY:  Lad konflikter udspille sig i regi af teamet, så de kan opbygge tilstrækkelig psykologisk sikkerhed til at komme igennem uoverensstemmelser. Du kan godt lytte til frustrationer, men prøv at coache medarbejderen til at gå tilbage i teamet og håndtere konflikten. Sørg også for at holde dig i tæt dialog med Scrum Master, hvis du har en sådan, så I i fælleskab kan finde ud af, om en intervention er nødvendig.
   ‍
3. NAY: Du skal ikke forsøge at påvirke backloggen og Product Owner, så bestemte medarbejdere får bestemte opgaver, som du opfatter som ”udviklende”. Og du kunne selvfølgelig aldrig finde på fuldstændigt at bypasse backloggen og skyde opgaver direkte ind til medarbejdere, vel?
   
   YAY: Husk at teamet skal lære at arbejde sammen op mod specifikke mål. De er ikke specialister, der sidder med hvert deres domæne. Hvis en medarbejder gerne vil arbejde med andre eller nye opgaver, skal det diskuteres i teamet og håndteres via backloggen.

I fald en medarbejder gerne vil noget helt nyt, kan du bidrage ved at tage rollen som ”broker” for dem og hjælpe dem videre til en ny funktion eller et nyt team.

- Katrine Hald Kjeldsen‍

Svar fra Paul

Kære fraværende!

Et meget interessant spørgsmål, som jeg ved, at mange føler sig udfordret af. Det jeg ofte hører er noget á la: ”…det var meget lettere at være Team Lead, for da havde jeg ansvaret for det hele og vidste, hvad der foregik”.

I mange organisationer, hvor man vælger at opdele lederrollen i flere – som i dit tilfælde: personaleansvar og produktansvar – stilles der nye krav til lederne. Jeg har primært set to håndtag fungere i praksis.

Først og fremmest er du nødt til at se sig selv mere som en del af et lederteam frem for at se dig selv som en individuel leder, der har et eneansvar for et team. Hvordan kan du etablere et samarbejde med lederen/lederne med produktansvar (og evt. andre ledere omkring de tre teams), så I får et holistisk billede af hvad der sker i teamet? Hvordan kan I støtte hinanden, når performance skal vurderes? Hvordan kan I kommunikere og samarbejde, så I får en konstruktiv dialog om udfordringer og muligheder i teamet?  

Jeg har tidligere været en del af et setup, hvor de tre ledere, der typisk var omkring et team, holdt ugentlige møder. Her kunne vi frit tale om, hvordan vi så dynamikken og samarbejdet i teamet og diskuterede, hvordan vi kunne hjælpe vores team med at fungere endnu bedre. Nogle gange mødtes vi 15 minutter, andre gange kunne det tage et par timer, hvis det var nødvendigt – det vigtigste var at sætte den nødvendige tid af for at have fokus på folks trivsel og udvikling. Det gav rigtigt meget værdi.

Det andet håndtag, jeg har set fungere, har været at ”droppe ind” hos teamet med mellemrum – fx i forbindelse med det enkelte teams daglige koordinering – og helt uformelt tage en kop kaffe med den enkelte og i det hele taget gøre dig tilgængelig for dine medarbejdere. Når de mærker, at du er der for at varetage deres trivsel, jo mere viden vil du også få om, hvordan det går i teamet – herunder hvordan teamet og den enkelte performer.

Der er helt sikkert mange andre håndtag, der kan anvendes i praksis, dette var blot et par stykker, jeg har set fungere. Held og lykke med din nye rolle, jeg er sikker på, at det bliver fantastisk, når I alle falder på plads i den.

God vind!

- Paul Skarregaard

Skriv til os med dit leder-dilemma

Har du et dilemma, så skal du bare skrive til dilemma@syndicate.dk  📫

Så vil to erfarne konsulenter, der til dagligt coacher ledere ude i virkeligheden tage dit dilemma eller spørgsmål under kærlig behandling.

Læs flere indlæg i serien

Her kan du finde flere lede leder-dilemmaer: 

• Min lederkollega gør ikke sit arbejde, og det frustrerer alle

‍